Advertimes アドバタ会議

できる人ほどフリーで稼げる時代に、会社に所属する意味はあるのか:一橋大学・楠木建

異端会議Vol.10_baner_img_vol.02
働き方改革の迷走や、フリーランス、ノマドワーカー、副業、地方移住など、働き方の多様性や自由が叫ばれる昨今、会社に属する意味はどこにあるのか。大ベストセラー『ストーリーとしての競争戦略』の著者である、楠木建教授(一橋大学)に、これからの企業と社員の関係について聞いた。

今の時代に、会社に所属する意味とはなんなのか

薮崎 「フリーランスや副業などの働き方がだんだん広がり始め、クラウドソーシングやクラウドファンディングなどのプラットフォームが出来てきている今だからこそ、企業に所属する意義をきちんと明示しなければならないと思っています。」

Vol10_kusunoki_02

楠木 建
一橋大学教授。専門は競争戦略。著書に『「好き嫌い』と才能」(東洋経済新報社)、『好きなようにしてください:たったひとつの仕事の原則』(ダイヤモンド社)、『「好き嫌い」と経営』(東洋経済新報社)、『戦略読書日記』(プレジデント社)、『経営センスの論理』(新潮新書)、『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』(東洋経済新報社)など。

楠木 「会社=組織の代替物としての「市場」というメカニズムがここまで発達してくると、組織の本質というか存在理由が鋭く問われるようになる。それが僕の時代認識です。」

薮崎 「どのような本質なのでしょうか。」

楠木 「みんなが『ここにいたいな』と思える会社を作らなければならなくなっているのです。インターネットの発達によって、物やサービス、そして人間まで市場で簡単に取引できるようになりました。だからこそ、『長期契約という形で会社という組織に所属するのか』ということは、今一度みんなが考えなければならないと思います。まず、市場ではない取引メカニズムを持っているのが会社であり、市場メカニズムが効かないようなことについてもうまく扱えるということが、そもそも会社の存在意義だと思うのです。要するに、本当の意味での経営力が問われる時代になったということです。」

薮崎 「なるほど。個人と会社は単なる金銭的な関係ではなく、会社に所属することでそれ以外の価値を得ることができるということでしょうか。」

楠木 「組織と個人はどこまで行っても価値交換の関係にあるわけですが、いまこの時点での『値段』では十分に説明できない価値をもたらすような組織になっている必要があります。高いスキルを持つ人、たとえば今だと、AIの知識や能力を持っている人は、少しでも高い給料の会社に所属したいと思うでしょう。しかし一方で、AIで自動運転を開発している会社にいて本人もそれを面白がっているならば、もっと給料が上げてほしいとなった場合でもたかが知れていると思います。後者の選択をする人が多い方が、健全な社会で、健全な会社だと思いますし、そうでないならば、会社として存在する意味はない。」

異端会議Vol.10_img_A


これからの時代において“良い”会社とは

薮崎 「“良い”会社の要素を教えていただけたらと思います。これからの時代において、特に社員として所属するために、“良い会社”“悪い会社”はどこで判断すべきでしょうか。」

楠木 「いろんな切り口があると思いますけれども、ひとつには『明るく疲れることが出来る会社』だと思いますね。どんな仕事も辛いことや大変な目に会うことがありますが、明るく疲れる会社と暗く疲れる会社、この違いです。たとえば、『自分が今やっていることが一体何になるか』、『自分の将来にとって何になるか』、『自分が関わっている会社が世の中に何を提供している』など、いろいろ観点で理解して納得できているのが、明るく疲れられる会社ではないでしょうか。そしてそのために企業にとって大事なことは、明るく疲れさせるものが全員に共有されているための“戦略のストーリー”だと思います。素晴らしい戦略のストーリーを立てられるかということは、どんな福利厚生よりも組織を良くすると思います。」

薮崎 「明るく疲れることができる、というのはそれぞれの人によって異なりますよね。」

楠木 「そうです。それは完全にひとりひとりの好き嫌いに依存している。良し悪しでは片づけられません。僕は『ホワイト企業・ブラック企業』という分類が大キライです。ユニクロはブラック企業だ、なんて言われることがあります。もちろん成長志向の会社で業務でキツい面があるわけです。ただ、それじゃあ三井物産ならどうかというと、『明日モザンビークで、この10億円の損失を絶対取り返して来い!できるまで帰ってくるな!』という仕事ですよ。『どうやったらいいですか?』と聞いたとしても『向こうに行ってから考えろ!』。ユニクロのお店の仕事でキツイと言っている人がこんなことになったら即死ですよ、これ。でも三井物産は一向に咎めらない。なぜかと言うと、そこで働いている人は『そういうものだ』と思っているし、それが好きなんです。『大変だよ。明日モザンビークだよ』なんて言いながら、実は嫌いじゃない。そういう仕事が好きで楽しんでいるんですよ。」

薮崎 「なにが楽しいと感じるかによって、好きな仕事も異なりますからね。エスキュービズムも、エンジニアや営業、管理部など様々な人材がいるので、一律にマネジメントすることはかなり難しいと感じています。」

楠木 「そうですね。ようするに“好き嫌い”が飛び交っている企業、これが良い企業だと思います。市場は“良し悪し”という普遍的な価値基準で動いていますが、組織にとっては好き嫌いこそが大事なのです。」

薮崎 「良し悪しと好き嫌いですか。」

楠木 「たとえば、『時間に遅れてはいけない』というのは良し悪しです。好き嫌いの介入する余地はないですよね。『私は人を待たせるのが好きで』というのは一般的には受け入れられないことで、社会のコンセンサスです。さらに強くなると法規定が出てくる。『人を殺してはいけない』とかですね。一方で、会社というのは個別的・局所的な存在なので、好き嫌いを一定程度許容できるし、好き嫌いで動ける。『好き』というのが組織の中で人の能力を一番引き出す要因になりますし、『好きなやつは入ってこい』『嫌だったら他に行ってくれ』で組織が動いているのはまことに健全だと思います。」

薮崎 「なるほど。会社という組織内、組織間において、好き嫌いで動けるというのは大切ですね。」

楠木 「労働市場での基準となる機能カテゴリー(営業や経理、法務などの職種)では、個々人の好き嫌いをとらえられません。常に好き嫌いが先にある。『外に出て、知らない人と会って何かやるのが好き』という好き嫌いがあって、『だとしたら営業はどうか』というふうに事後的に機能が決まる。いきなり機能カテゴリーを持ち出して『内部監査が好き』なんて言う人もいますが、こういうのは基本的に嘘です。好き嫌いから役割・機能を決めるというような労働の配置というのは市場ではできない。ここに強力な組織の存在理由があるのだと僕は思います。組織を隅々まで「こういうことはいけません」という良し悪し基準で動かそうとする経営は、組織の自殺と言ってもいい。」

異端会議Vol.10_img_H

※インタビュアー:薮崎 敬祐(やぶさきたかひろ)株式会社エスキュービズム代表取締役社長 2006年にエスキュービズムを創業し、IT、家電、自動車販売など様々な事業を展開。「あったらいいな」ではなく「なければならない」領域に、新しい仕組みを提案している。

そのフリーランスの仕事は、インプット型なのかアウトプット型なのか

薮崎 「20代、30代を中心に、フリーランスになろうとする風潮があると感じます。特に“できる人”ほど、独立した方が短期的には稼げるので、その傾向が強いのではないでしょうか。一方で、企業としてはイノベーション(技術革新)を起こそうとしたら10年くらいかかることもよくあります。その企業と個人との時間意識のギャップがさらに大きくなっていくと考えられる中で、両者の関係はどのようにあるのがよいのでしょうか。」

楠木 「労働市場においては、労働者は、何らかの価値を提供することで、企業や社会から対価を得ています。そこで提供している“価値”がなんなのか、という問題ですね。」

薮崎 「どういうことでしょうか。」

楠木 「今、フリーランスの人がやっているのは、ほとんどの場合、あっさり言えば『請負業』ですよね。つまり、何かのアウトプットを作るために必要な労働投入要素であり、そこでは一人ひとりは自分の提供する機能にコミットしています。」

薮崎 「確かに、自分の“できること”で独立すると、請負業になりやすいと感じます。自分の持っている経験とスキルを切り売りしていくというイメージです。」

楠木 「たとえば、映画を作るという仕事で考えてみましょう。ハリウッドの映画作りと日本の映画作りは昔から全く異なっていて、ハリウッド映画は機能分業が極めて進んでいるのです。これはアメリカの非常に優れた仕組みなのですが、編集の人は編集しか考えないし、カメラの人はカメラだけに専念します。さらに演じている人は俳優という機能に特化しているので、それが最終的にスクリーンでどういう映像になるのかは全く考えていない。『それは編集の仕事』と機能で割り切っているのです。一方で、自分の価値を、付加価値や生産量など最終物となる『アウトプット』として定義する人とは、ハリウッドだとプロデューサーや、場合によってはディレクターなどとなります。そういう人は一部分ではなく、全体を見なければなりません。」

薮崎 「なるほど、全体をプロデュースするのか、その中の一部分のみを専門的に担うかということですね。」

楠木 「僕は、短期的に収入が増えるというのは、自分の価値を機能インプットで定義しているということだと思うのです。一見すると、自立して自由を手に入れるように見えますが、非常に不自由な請負業となってしまっている場合も多いと思います。もっと言うと、『会社の歯車や駒になりたくないから、自分は外に出てフリーでやっていくんだ』と言いながら、企業に所属するよりももっとひどいマーケットの歯車や駒になってしまうことも少なくない。」

薮崎 「そもそも日本で、人材の流動性が高まって来ている背景についてはどうでしょうか。」

楠木 「これはバブル崩壊などで日本がパッとしなくなってから、表面的かもしれませんが、アメリカの市場万能主義を規範としてきたことが大きな要因だと思います。もちろん、それによって得られる自由というものがあるので、ダメだというつもりはありません。高度経済成長期の大企業モデルは今後成り立ちません。“個が立っている”という状況は、極めて大切だと考えています。ただ、“個が立つ”と言う時の立つ基軸が、もっとアウトプットであるべきだと思っているんです。先の映画制作の例に戻ると、一方の日本の映画作りは、それにかかわる一人ひとりが出来上がった映画作品という全体を見ている。プロデューサーや監督だけでなく、演者やカメラ、衣装、照明、機能や役割は違っても、全員がその作品を良くしたいと思って仕事をしている。つまりコミットメントの対象が機能のインプットではなくアウトプットにあるわけです。今の仕事の契約形態がフリーランスなのかどうなのか、大企業に所属しているのか、はことの本質ではない。その人のコミットメントの対象がインプットなのかアウトプットなのか、ここに本質的な切り口があるというのが僕の考えです。」

薮崎 「職業によっては、インプット的な役割でしか存在し得ないものもありますよね。」

楠木 「その通りです。たとえば、会計士や弁護士など資格があるような職業はその傾向が強い。それらは市場取引において契約を明確かつ簡単にできる。ところが、そういった職業こそテクノロジーに代替されがちなんじゃないかなと思います。」

薮崎 「機能インプットが強い職業だと、その機能がテクノロジーで再現できてしまうと、代替されてしまう可能性は高いでしょうね。」

楠木 「個が立つ機軸はこれからますますアウトプットを志向しなければならないと思います。もちろん、みんながみんなプロデューサーや監督になるわけではありません。一人で全部できないからこそ『このアウトプットを世の中に生み出していこう』という旗の下にチームができて、『じゃあ私はこっちやるよ』『では僕はあっちをやるよ』というように自動的に分業が進んでいくことが理想なのだと思います。分業はしても、関わる全員がそこから生まれるアウトプットに強くコミットしている。こういう組織は存在理由が強い。『プログラミングができるのはこの人で、コストパフォーマンスがよさそうだ。』、『マーケティングするのはこの人で、コストパフォーマンスがよさそうだ』というような労働市場での機能評価で動く組織とはだいぶ違ってくるのではないでしょうか。」

薮崎 「アウトプットに軸を持つためにはどうすれば良いのでしょうか。」

楠木 「もともと日本などの東洋的な考え方では、ワークとライフは渾然一体となっていて、そもそもアウトプットで自分を定義していたと思います。アウトプット自体にコミットして、喜び・対価を得ている。それは必ずしも年収みたいな市場メカニズムにおける価格シグナルに乗らない話だったはずなのです。もちろん金銭的報酬は大切です。組織と個人の関係はどこまでいっても価値交換なので、その人の貢献価値に応じて金銭的報酬が発生すべきです。多くの日本の企業ではこの原則が歪められたままになっている。これは大問題で、貢献が大きな人に対してはもっと給料を払うべきです。そうでないと、どんどん優秀な人材が流出していくことになる。それは当たり前の話です。ただし、すべてがカネか、というとそういうことは絶対にない。自分を機能インプットとして定義し、その機能につくプライスの多寡、すなわち良し悪しだけに基づいて人々が動くという世界は間違いなく間違っている。価値と価格は似て非なるものです。だからこそ今一度、一人ひとりの好き嫌いに立ち戻る必要があるのではないでしょうか。」

異端会議Vol.10_img_C

 

〈関連リンク〉

テクノロジー加速時代の企業戦略のすゝめ:一橋大学・楠木建 へ

不確実な世の中で、経営者は進むべき道をどう決めるべきか:一橋大学・楠木建 へ