CMOはなぜ日本に根付かないのか? — 博報堂コンサルティング 池田想氏

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池田 想 氏
博報堂コンサルティング プロジェクトマネジャー

慶應義塾大学法学部政治学科卒業後、株式会社博報堂に入社。営業局、マーケティング局を経て現職。博報堂では、主に消費財などのクライアントを担当し、広告・コミュニケ-ションの企画・実施に従事。現在はコンサルタントとして、主にコーポレートブランディングやグローバルマーケティング領域における戦略立案・実行支援などのプロジェクトに携わる。

 

マーケティングは「機能を束ねる“機能”」

日本においてCMO(最高マーケティング責任者)設置の必要性を提唱されている一橋大学の神岡太郎教授の名著『CMO マーケティング最高責任者-グローバル市場に挑む戦略リーダーの役割』が世に出たのが2006年。

既に米国企業では当たり前となっているように、日本企業にもCMOの設置が必要だと言われて、もう10年以上もの年月が流れていることになります。また、マーケティング分野の世界的権威である、ノースウェスタン大学のフィリップ・コトラー教授も、来日する度に日本企業に対してCMOのポストを設けることを繰り返し呼びかけていらっしゃいます。

それにも関わらず、いまだにCMOというマーケティングプロフェッショナル人材が、CEOやCFOと並んで経営レベルにコミットできるような仕組みを取り入れている日本企業は、ほとんどありません。

上場している大企業よりも、むしろ小さなベンチャー企業の方が、積極的にCMOという呼称を使っていて、マーケティングの重要性を強く感じているようです。そんな海外やベンチャーの状況をよそに、なぜ日本の大企業においてはCMOの設置が進まないのでしょうか?

それは、そもそもマーケティングというものが単一の機能ではなく、「機能を束ねる“機能”」であるということを、多くの日本企業が理解していないためだと私は考えています。

企業内には、「生産(つくる)」、「物流(運ぶ)」、「販売(売る)」などいろいろな機能があります。小さい会社では、経営トップが自ら信じるビジョンを判断基準として各機能をうまく組み合わせることができるかもしれませんが、会社が大きくなると必ず組織(機能)の縦割りによる弊害が出てきます。各機能がそれぞれの都合で、部分最適化を追い求める結果、全体として非効率や不合理が出てきてしまうのです。

そこで、当然のことながら各機能を統合する調整機能が必要になってきて、この調整機能を日本企業では通常、経営企画部門に担わせようとします。しかし経営企画部門は、どちらかと言えば企業の内部論理の視点(企業視点)が強く、登用される人材も数字に強い財務畑出身の人材が多いのが現実です。

その結果、失われてしまうのが「顧客視点」です。本来、各機能を統合するときの大切な判断基準とすべきものが「顧客視点」であり、それに最も精通したプロフェッショナル人材、すなわちCMOこそが不可欠なのです。しかし多くの日本企業には、まだその認識がないようです。

一部の先進的な消費財メーカーなどを除けば、マーケティング部門は販売支援部門、広告宣伝部門、または調査部門のような単一機能としての位置付けしか与えられていません。つまり、本来は経営企画部門のように機能横断的な役割をマーケティング部門に与え、強力な権限と相応の責任を担わせるべきなのですが、残念ながらそれができていないのが実情です。

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