「ブルー・オーシャン戦略」（以下BOS）は、世に問われてからすでに10年を超え、その「言葉」は日本のビジネス界でも広く知られています。しかし肝心な革新性のポイント、本質の理解がなかなか進まず、我々関係者から見ると、「もったいない、日本企業は損をしている」と思われて仕方ないのです。

BOSの定義は、「ノンカスタマー（非顧客）を取り込んでの市場創造」という説明が、日本では最もわかりやすいでしょう。海外ではポーターの「競争戦略」との対比で語られ、そのため「競争（戦略）のない」戦略という表現になるのですが、専門家以外には理解しにくいと思います。このポイントに興味のある方は拙著『ブルー・オーシャン戦略を読む』（日経文庫）をご一読ください。

どこの会社でも、お客さまを大事に、とかCS（顧客満足）という言葉は根付いていると思います。カスタマーを中心とした、コトラー流マーケティングの影響下と言ってもいいでしょう。それに対し、BOSはいかに「ノンカスタマー」を取り込むかという観点で実行します。あるいは、BOSの別表現として「新規事業、新商品開発への組織的取り組みの理論、方法論」と言ってもいいでしょう。このように説明すると、よく「では、クライアントはベンチャー企業、スタートアップですね？」と尋ねられます。その背景には、新規事業は小さな組織で行うものという思い込みもあるようです。

BOSは対象となる組織のサイズは問いませんし、大企業を動かす仕組みがあるのです。我々の経験でも、中堅企業から数兆円企業まで、あらゆる企業が実施しています。

さて、最初の定義である「ノンカスタマー」に戻ります。ノンカスタマーと言っても取り扱いが難しいので、BOSでは大きく3層に分けて考えます。

実は既存カスタマーの中にもノンカスタマーがいます。それを第1層「すぐにでもノンカスタマー（soon-to-be noncustomers）」と呼びます。他に良い商品が見つからない、近所に他の良い店がないという理由で現在はカスタマーなのですが、もっと良いもの・良いお店ができればすぐにスイッチしてしまう。カスタマーに見えて、BOSではノンカスタマーなのです。

次に第2層「拒否するノンカスタマー（refusing）」です。検討したが、何らかの理由で購入しなかった。例えばプラグインハイブリッドの車を買いたいが、マンションの駐車場に電源がないため買えない人がいます。

そして第3層「未開拓のノンカスタマー（unexplored）」は、業界側も当初は顧客になるとは思っていなかった層です。メガネブランドのJINSは「対花粉症」「対ブルーライト」などのユーティリティを提供することで、これまでメガネをかけなかったノンカスタマーを取り込み、需要を創出しました。BOSがマーケティングと異なる点は、対象とする市場セグメント毎のニーズの「違い」に応えて提供する（STP）アプローチでなく、ノンカスタマーに「共通」した悩み・痛点を除去し、ユーティリティを提供し、大きな需要をつくっていくことです。

原著者たちが指摘するように、ソニーは既存カスタマーの声を聞き、サイズを軽量化し、ディスプレーの画質を向上した電子書籍リーダー「PRS」を2006年に開発しました。しかし成功したのは、ノンカスタマーの「電子書籍はタイトル数が少ない」という悩みに応えた、アマゾンのKindleでした。翌2007年の発売後、わずか6時間で売り切れたのです。

 

 

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