対談者
ヤマザキビスケット マーケティング部 部長代理　飯島宏一郎氏
ジェイアール東日本企画 第一営業局 次長 兼 第二部長　今野史子氏
同第一営業局 第二部　鳥飼悠人氏

消費者の方々に「後継品」であることをいかに理解してもらうか

鳥飼：2016年のライセンス契約終了については、ギリギリまで交渉が続いていたこともあり社名の変更や新ブランドへの移行を周知する時間もなかったのではないかと感じます。

飯島：ライセンスについては経営判断です。ブランドライセンスが使用できなくなっても、これまでの製造ラインとそこで培った技術まで手放すわけではありません。企業としては、その財産を活用しないわけにはいかないと同時に、今までご愛顧いただいた消費者のために製造を止めるわけにはいきません。後継となる新ブランドの誕生は必然でした。

ただ、ライセンス契約上の条件もあり、「ルヴァン」ブランドは16年に立ち上げましたが「ルヴァン プライム スナック」や「ノアール」ブランドは17年12月からのスタートになりました。

鳥飼：今回は、ライセンス契約で製造していた既存ブランドも国内市場に残り続けていますが、看板は同じでも生産背景などは全く違うものになっています。つまり、消費者が慣れ親しんでいた商品に近いものはヤマザキビスケットの新ブランドという珍しいケースだと思います。

新ブランドとして、既存品の後継品であることを想起してもらうのか、全くの新規ブランドとして訴求するのか、コミュニケーション設計はどのようにされたのでしょうか。

飯島：全く新しいものというよりは後継品という訴求です。ライセンス契約で製造していたブランドの後継品でありながら、より良くなったと感じてもらうことを目指しました。

既存ブランドは、今も消費者の方に「幼い頃から親しんだブランド」として選ばれています。そこではライセンス契約や生産背景の違いは意識されていません。これはブランドの力である一方、無意識に私たちの国内生産品ではなく海外生産品を買っていることになるとも考えられ、消費者の方にとっては選択の自由が制限されているという見方もできます。

「ルヴァン」や「ノアール」が生産背景的には既存ブランドの後継品にあたると理解したうえで、既存品を選ぶのは仕方がない。皆さんが昔から食べていたものが今どうなっているのかを、他社との比較という形ではなく、日本のヤマザキビスケットが作っているものとして伝えていくことをコミュニケーションの軸にしています。

ヤマザキビスケット　マーケティング部 部長代理 飯島宏一郎氏

今野：新ブランドへ移行したタイミングでは、特にウェブメディアを中心に既存ブランドと比較する記事が多く出ていました。食べ比べるのは特に消費者にもインパクトがあったと思います。

飯島：当時のメディアでの露出は、生産背景の相違や社名変更という話題性もあり、自然発生的に生まれたものです。なかには私たちが広告を通じて伝えきれないことに触れているものもありました。

食べ比べのようなものは私たち企業側からの発信になるとプロモーション感が出て逆効果になりかねません。ウェブメディア特有の動きだったからこそリアルに感じてもらえたと感じています。テレビの情報番組も含め、そこで情報に触れた人が友人・知人に話したくなるという側面もありました。

鳥飼：確かに「バズる施策」を企業から仕掛けると炎上などの一因となり、逆にブランド価値を傷つけてしまうリスクもあります。

メディアの記事に触れたり、人づてに話を聞いたりして、食べ比べた人が「ルヴァン」「ノアール」を選ぶ、戻ってくるという感覚は持っていたのでしょうか。

飯島：はい。実際に、販売実績（POSデータ、出荷データなど）を見てもシェアは伸びており、一時的に既存ブランドのシェアを逆転する場面もありました。

これまで既存ブランドを作っていたのが私たちで、生産背景的にその後継が「ルヴァン」であり「ノアール」だという情報を得てから食べた消費者は、その後も当社のブランドを選び続けている。こうしたブランドスイッチがシェア拡大につながったと考えています。とは言え、まだ完全に認知を獲得したわけではないため、まだまだ情報は発信していく必要性を感じているところです。

鳥飼：「ルヴァン」ブランドでは広告のキャラクターに前のブランドから継続して女優の沢口靖子さんを起用しています。その狙いについても教えてください。

飯島：私たちが一番大事にしなければならない、獲得すべき市場は、ライセンス契約で生産していた時代から私たちの製品を食べていた人たちです。今、その人たちが既存ブランドを食べているのなら、私たちのブランドについて正しく理解してもらい、選んでもらえるようにする必要があります。

そこで、社名変更以前からの取り組みを継続することで、社名やブランド名が変わっていることを知ってもらう狙いがあります。テレビCMの沢口靖子さんの起用については社内でも敵に塩をおくることにならないかという議論がありました。しかし、当時からの私たちのファンと、社名やブランド名が変わった今の私たちをつないでくれる存在としてあえて継続する選択をしました。

テレビCMについては、長く同じ番組に提供し続けていることも効果的です。特に私たちが提供しているのは長寿番組と呼ばれるものが多く、そのメリットはずっと同じ人が見ているので、CMの変化にも気づいてもらいやすいことです。スポットCMはキャンペーンなど、戦略的に使うことでリーチする狙いもあり重要ですが、同じ時間、同じ番組に流すことにも意味があります。

サッカー、Jリーグのカップ戦へのスポンサードも、2013年に「同一スポンサーによる世界最長のカップ戦」としてギネス世界記録に認定されています。サッカーファンにとって、私たちは非常に親近感を抱いてもらえる環境にあります。このスポンサードの継続も、2016年から名称を「ルヴァンカップ」と変更したことは、企業名の変更の認知度向上に非常に効果がありました。

一方で、流通の方からの反応は厳しいもので、私たちのテレビCMで既存品が売れるという声もきかれました。ただ、これは消費者の行動から考えると、たとえばビールのテレビCMを見てビールを買いに行くとしても、店頭にないという理由も含めて、お店にある違う銘柄のビールを買うこともあります。これは仕方がないことです。店頭までの時間でブランドへの意識が薄れ、違うブランドを選ぶこともあります。

また、ひとつの対策としてテレビCMのメッセージを見直しています。これまでは「パーティー」をキーワードにして、沢口靖子さんといえばパーティー、既存ブランドというイメージが定着していました。しかし、実際の消費者はパーティーをするからクラッカーを買うわけではありませんし、常に家に置いている、常備する人がメーカーから見ると理想的な消費者です。

パーティーをするから買うというのは年に一度あるかどうか。そうではなく、常備していればパーティーにも、おやつにも、防災の備蓄にもなる。そのような生活の一部にしてほしいという狙いで、テレビCMでも「家にルヴァンがあるからパーティーをしよう」という表現へ変えています。これによって、買い物へ行った際に店頭で見かけて買うという行動へ繋げることを目指しています。流通との戦略もこの方向性で進めようとしていますが、まだ実現できているとは言いがたい状況で、この点は課題となっています。

理解がなければ真のブランドスイッチは生まれない　先人たちが開拓し、築き上げたブランドに挑戦することの難しさ

鳥飼：シェア獲得において認知度や理解度など、どういった項目の数値と関連性が高い、あるいは評価しているのでしょうか。