デジタル施策の最適化提案に「質は量の係数でしかない」

音部さんの新刊『The Art of Marketing マーケティングの技法－パーセプションフロー・モデル全解説』 の第3 章、「『全体最適』の実現による効用」の中で、マーケティングに関わる全エージェンシーがパーセプションフロー・モデルに基づいて自主的に連携し、共同提案を行ったという話があります。この話の中で「デジタル」の分野を担当していたのが、私が当時、代表を務めていたFICCです。美談のように書かれていますが、私にとっては大きな成長を要する試練の時でした。当時の音部さんは、デジタルメディアに対して懐疑的であり、それまで無造作に行われていた投資を削減しようとしていたのだと思います。

当時はYouTubeやソーシャルメディアの広告など、広いリーチを獲得できるデジタルメディアは存在せず、施策はWebサイトやメールマガジン、ブログなどに限られていました。効果測定を通じてコミュニケーションの質を改善できても、スケールの大きい消費財マーケティングにおいて、大した影響力は発揮できなかったのです。

私の細かい最適化の提案に対しても、「質は量の係数でしかない」という指摘を頂きました。いま思えば、ブランドの収益成長の責任者として、デジタル施策への過剰な投資を削減することが正しい判断でしょう。しかし、自分を「新進気鋭のデジタルマーケター」と思い込み、少し調子に乗っていた私にとってはとても悔しいことでした。それでも、音部さんは私をチームの一員として受け入れてくれて、トレーニングをしてくれたのです。

収益源だったWeb制作を辞め、セールスプロモーションに舵を切る

パーセプションフロー・モデルの使い方を教えてもらう際に、音部さんから「デジタルで売り上げを伸ばしてみろ」と言われました。その瞬間、私は自分がクライアントのビジネスに貢献をしていなかったと気付き、深く反省したことを覚えています。

それまで会社の主な収益源であったWeb制作を辞め、セールスプロモーションに舵を切りました。突然の事業の方向転換の結果、多くの同僚に不安を与えたと思います。しかし、クライアントの収益に直結する施策を通じて、実践的なマーケティングを学ぶことできたことで、今の自分があると確信しています。

パーセプションフロー・モデルに基づく当時の私（デジタル）の役割は、再購入を促すことでした。購入者と接触するために最適なメディアはデジタルではなく、パッケージであるという発見から、パッケージに印刷されたQRコードから参加できるキャンペーンなどを企画しました。結果、一切のメディア費をかけずに、数十万人の顧客の個人情報を獲得し、継続的なコミュニケーションと、再購入率の向上を実現することができました。パーセプションフロー・モデルによって、マーケティングプラン全体における自分（デジタル）の正しい役割を理解できたことは重要な学びでした。

飛ばない飛行機の絵

その後、デジタルメディアの発展により、私の役割も少しずつ増えていきました。再購入以外の段階も担うことができ、少しずつパーセプションフロー・モデルの全体像を理解し始めます。しかし、自分でパーセプションフロー・モデルを作成しようとする度に、限られた経験に基づいた考えの甘さや、根拠のなさを指摘されます。当時音部さんは、私が書いたパーセプションフロー・モデルを「飛ばない飛行機の絵」に例えて説明してくれました。

“誰でも飛行機の絵を描くことはできるが、その絵の通りに飛行機を作っても飛ぶことはない。これは、飛ばない飛行機の絵だ。”

当時のパーセプションフロー・モデルには、この本に描かれているようなテンプレートは存在せず、横の軸と縦の段階に分かれた空っぽの四角が並んでいるだけのものでした。私がその設計を行うためには、圧倒的に経験が足りなかったのです。

多くの人が活用できるフレームワークにすべく、テンプレートの開発に没頭

経験豊富な人材にしか扱えないものであれば、フレームワークの意味がありません。いつしか私は、パーセプションフロー・モデルのテンプレート開発に没頭するようになりました。様々なクライアント案件を通じて得たラーニングを全て抽象化し、パーセプションフロー・モデルに当てはめていきました。新しい事象を見つける度に音部さんに報告し、一緒にテンプレートのアップデートを繰り返していきました。事例を抽象化したテンプレートをつくり、そのテンプレートに基づいたパーセプションフロー・モデルを実践で試しながら、軌道修正を行っていたのです。

毎回のアウトプットを音部さんに認めてもらえるようになるまでには、10年ほどの時間を要しました。それは、私がパーセプションフロー・モデルとブランドホロタイプ・モデルの設計能力を習得したことと同時に、多くの人が扱える汎用的なフレームワークの完成を意味していました。今では、その内容を社内だけでなく、クライアント企業にも教えられるように以下のレクチャー資料にまとめています。

日本企業の「オリエン」という手法には問題がある！？

パーセプションフロー・モデルが書けるようになっても、私は未だ「デジタルマーケティングの人」として認識されているようで、ブランドやIMCの設計よりも、デジタルマーケティングの相談を頂くことが多いです。しかし、デジタルマーケティングの仕事を進めていく中でも、クライアントとの話は必ずブランド戦略まで遡り、ブランドホロタイプ・モデルとパーセプションフロー・モデルの設計に行き着いてしまいます。このように、クライアントの依頼が根本的なブランドの問題に回帰してしまう原因は、（外資企業の日本支社も含む）日本企業の「オリエン」という手法に問題があるのだと思います。

第５章の「ブリーフのつくり方」にも示されていますが、本来マーケティングのブリーフには、ブランドの戦略や、マーケティングの計画が示されていれるものです。しかし、オリエンには事業課題と製品情報程度しか含まれていないことが多く、戦略や計画がエージェンシー任せであることが往々にしてあります。クライアントの大半は、自社のブランドがどの競合を収益減とし、どのようなターゲットに、どのようなベネフィットを提供すべきか、ということを定義できていません。

このような基本的なブランド戦略が明確でなければ、どのようなコミュニケーションを行えば良いかがわからず、有効なブリーフィングを行うことができません。結果、最終的なクリエイティブを見てみないと善し悪しの判断ができず、クリエイティブコンペのオリエンをせざるをえなくなるのです。

この状況は私たちエージェンシーにとって好都合のようにも思えるかもしれません。しかし、実状はクライアントの主観に合わせた提案を行わなければならず、膨大な提案コストがかかってしまうものです。明確に言語化された戦略や計画に対する、客観的な施策の提案ができないため、個人の主観的な意見に振り回されてしまうのです。

ブランドホロタイプ・モデルとパーセプションフロー・モデルを用いれば、マーケティングや宣伝部署などに限られた人材だけでなく、経営陣をもロジカルに説得することができ、建設的に提案を進めることができるようになります。

ブランド戦略策定とマーケティング計画立案に対応できてこそ真のパートナーになれる

私は現在、ある業界において世界最大の日系グローバル企業で、デジタルマーケティングのコンサルタントとして雇用されています。しかし、実際の業務はデジタルの領域よりも広く、エージェンシーにブリーフされる前のブランド設計やマーケティング計画の立案、さらにはエージェンシーの選定なども行っています。業務に活用しているツールは主にブランドホロタイプ・モデルとパーセプションフロー・モデルだけです。この２つのツールさえあれば、ブランド戦略から、マーケティング計画に対する合意形成を行うことができるのです。

私たちエージェンシーにとって、理想の仕事とはより多くの製作費やメディア費を獲得できるものなのかもしれません。より多くの予算を獲得するために、どうにか経営の川上に入りこもうと努力している方々も多いでしょう。しかし、クライアントのニーズはブランド戦略策定と、マーケティング計画立案の段階にあります。この課題に対応できるエージェンシーこそが、クライアントにとって真のパートナー企業であり、事業の成長に貢献できる存在であるはずです。『The Art of Marketing マーケティングの技法』 では、数々の著名な企業でマーケティング組織長を努めた音部さんが、そのノウハウが300ページに亘って詳しく説明しています。事業会社のマーケターだけでなく、エージェンシー側の我々にとっても、大きな利益と、生涯の強みになることは間違いないはずです。

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