欧米では、実務家こそが専門分野で指導的役割を果たす

日本人経営者の多くは、リスク管理は会社の組織活動の一貫として個々のリスク所管部署が管理するもの、一方、危機管理は経営者によるトップダウンでの戦術活動・作戦行動（Maneuver）という別認識がなく、どちらも同じと誤解している。

日本の失敗事例の典型的事例は、事実確認 ⇒ 原因究明 ⇒ 責任表明 ⇒ 是正策の実施 ⇒ 再発防止策の実施 ⇒ 再発防止策の運用監査 ⇒ 安全宣言という危機対応の基本工程の中で、最初の「事実確認」が非常に甘く、「原因究明」が疎かになって、隠蔽の懸念が強まり、「責任表明」ができずに「経営者の退陣」という形で収束させようとする外部の圧力に屈することが多い。

日本の文化は「曖昧」を良しとする文化で、情報の抽出、解析、評価という技術がほとんど企業の中に定着していない。事実と称される情報にも「噂」「伝聞情報」「意見」「憶測」「裏付確認情報」など色々あることを前提としていない。特に、リスク情報の開示においては非常に曖昧で、将来へのビジョンや対応能力を疑う場面が多いのはこのためである。

模擬訓練による“Feasibility Study”（実効性の検証）がなされていないため、最悪の事態への対処（事業停止やevacuation plan＜避難計画＞）がない。さらに、実際に行動計画を机上で記載していても、誰がそのオペレーションを実施するかの組織担当者あるいは個人的担当者の指名がないため、そのスキルの実効性が確保されていない。

日本では、専門家は学者であるが、欧米では実務家である。リスク管理では予防策において識者の知識が必然であるが、想定外の危機では対処の実務家が経験則を活かして指導することが必然であると考えられている。

これらは全て「中庸を良しとし、過大に解釈しない」という日本人の悪癖が大きく影響している。このような企業文化の中にリスクを厳しく監視する職位である「CRO」（最高リスク管理責任者）の設置は期待できず、金融機関以外で採用している企業は極めて少ない。欧米主要企業ではCROはCEOとほぼ同じ程度の権限を有しており、CROの存在がない企業はリスクに対する対応が甘いと投資家から厳しい判断がなされる。

白井邦芳「ＣＳＲ視点で広報を考える」バックナンバー

• 第25回　「脚光を浴びる『フォールトトレランス』と『レジリエンシー』という概念」（5/12）
• 第24回　「復興、再生の強い意思を胸に、日本人ひとり一人が行動を始めることが重要」（4/28）
• 第23回　「日本が変わるために、まずは原発被災者を救済することが先決」（4/21）
• 第22回　「『スパゲティウエスタン』化する原発問題」（4/14）
• 第21回　「『今そこにある危機』を再認識する」（4/6）
• 第20回　「Emergency Plan（緊急対応計画）を持たない日本の孤立化」（3/31）
• 第19回　「危機管理の原則はサバイバル　最終的には自身で判断を」（3/23）
• 第18回　「災害時の企業広報と経営トップの心構え」（3/14）

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