カメラ販売からスタジオ撮影、写真プリントまで幅広いサービスを手がけるキタムラ。同社は自社の課題を解決するため、経営戦略の土台になるBPM（ビジネスプロセスマネジメント）の再構築に取り組み、成果を上げている。BPMとは、分断された業務プロセスを可視化・標準化し、全社的に最適化する手法だ。
今回はキタムラの統合マーケティング本部の本部長である安達友昭氏と、サービスデザインを担当する甲斐光洋氏に、同社が進めるBPM改善と顧客体験向上の取り組みについて話を聞いた。
多角化の裏で業務プロセスが複雑化
キタムラは、カメラ販売・買取、写真プリント、スタジオマリオでの記念撮影など、多岐にわたる事業を展開している。これらの事業の根底にあるのは「思い出に寄り添い人生を豊かにする」というミッションだ。また、独自のカメラ販売・買取プロセスを活かし、近年では時計の買取事業も拡大。EC事業も含め、幅広い事業ポートフォリオを持っている。
しかし、多様なサービスを展開する一方、業務フロー・データ・意思決定がそれぞれ独立し、顧客体験がプロセスの途中で途切れるという構造的な課題を抱えていた。BPMの観点で見れば、プロセスの分断は価値提供の断絶を意味する。OMO（Online Merges with Offline）を戦略の柱に置いていたキタムラは、まずBPMを再構築する必要があった。分断された業務プロセスを統合し、顧客体験を一貫して設計できる基盤の整備が、その第一歩となった。
キタムラ 執行役員 統合マーケティング本部 本部長 安達友昭氏
統合マーケティング本部が担う「全体最適」
こうした背景のもと、キタムラでは2024年に統合マーケティング本部を設立。マーケティングとサービスデザイン開発を統合管理することで、顧客接点から業務プロセスまでを一貫して設計できる体制を整えた。安達氏によれば、マーケティング部はお客様を連れてきて囲い込む「攻め」の役割を担当。一方、甲斐氏が所属するサービスデザイン開発部は「攻めるための武器を作る」部署だという。
OMO戦略を推進するにあたり、キタムラでは専門のプロジェクト体制を敷いている。まずは各部門の責任者クラスが集まる「全体会議」を隔週で開催。ここで大方針をすり合わせた上で、テーマごとの「分科会」を実施する。その内容をまとめて月1回の「OMO連絡会」で経営陣にレポートしているという。「会議もレポート内容も最初はボロボロだったが、最近ようやく進むようになってきた」と安達氏。このトップへのレポーティングこそが、部門間の利害を超えた意思決定と、全体最適を担保する強力なメカニズムとなっている。
さらに戦略検討にあたっては、顧客や社内からのアンケート調査を重視している点も特徴的だ。外部に依頼せず、社内でデプスインタビュー（深層面接）などを実施し、顧客の声を直接聞くようにしているという。
キタムラが掲げるBPMの最終目的は、単なる効率化ではない。その核心には、顧客に「体験価値」を提供するという明確な目的がある。安達氏は、OMO戦略とは「店舗とネットの体験価値を融合」させ、「オンとオフで同じ感動体験を提供」することだと語る。この「感動体験」を設計・実装することこそが、同社の目指すところだ。
キタムラ 統合マーケティング本部 サービスデザイン開発部長 甲斐光洋氏
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