PR会社ならではの視点を取り入れた統合コミュニケーションとは

発起人は登坂泰斗氏。統合コミュニケーション戦略部部長を務める。現状では一度顧客となった企業で契約終了後に継続しなかったケースはほぼないという。それはこのチームが提供する成果への満足を現している。

登坂氏は「PRということで、売りにいかにつなげるかに向き合わず、『空気をつくろう』といったことに逃げてしまっていたのではないか、という反省がありました。点になりがちなコミュニケーション施策を俯瞰し、各領域にPR視点、PR発想を盛り込む統合コミュニケーションは、確実に効果に繋がっていると実感しています」と話す。

チームには、宣伝・広報・販促・リサーチの各パートを担う人材をひとつの部署に揃えた。まずはマーケティングリサーチを担当する藤澤素以子氏。もともと東証一部上場事業会社でマーケティングに携わっていた猿田一揮氏は、テレビCMなどのマス広告や、デジタル広告を担う。また、チーム統括から店頭販促担当らとの連携まで務める鳥居保人氏の前職はセールスプロモーションだ。

そしてプロダクトデザイナー出身でチームではクリエイティブを担当するメンバーや大規模イベントのディレクションを担当するメンバー、メディア・リレーションズを担う人材が所属する。

クライアントのひとつである空気清浄機メーカーでは、もともとEC販売比率が高かったものの、さらなる認知拡大と広告効率向上のため、2年前に猿田氏を中心としたデジタル広告チームを結成。博報堂ＤＹグループのデジタル・アドバタイジング・コンソーシアムと連携を取り、広告運用の効率を改善させた。PR/ADのシームレスな連携と相乗効果により認知度・ブランドシェアともに３年前と比較して2倍に成長している。

また、CPC（オンライン広告のクリックあたりのコスト）と、CPA（顧客獲得あたりのコスト）がそれぞれ担当前後で半減近くに効率改善できている。

その要因の一つは、博報堂ＤＹグループとしてのメディアバイイングのスケールメリットだった。オンライン広告を担当する猿田氏は「博報堂ＤＹグループやデジタル・アドバタイジング・コンソーシアムといったグループ企業を介して広告枠の買い付けができるのが大きい」と強調する。

自社製品のアピールに偏りがちなセールスプロモーションも、いかにターゲットの関心事をすくい取りオーガニックに広めるかというPRの視点を盛り込むことができる。一般には、プロジェクトの規模が小さくなってくると、PRスタッフがアサインされることがあまりなく、PR発想、PR視点は薄くなってしまう。

空気清浄機メーカーとは別の顧客企業のケースでも、PR視点が生かされた。世の中の関心を引き、話題につながりやすいファクト（事実）ベースのクリエイティブだ。自社製品のスペックや売上、支持率などを誇るいわゆるナンバーワン訴求と比較したところ、社会的な視点を入れたファクトを元にしたクリエイティブのほうが、クリックされた割合が最大で倍近く高かったという。そして、ファクト開発というPR活動と合わせて広告活動ができることもPR会社ならではの強みだ。

PR発想からSPや店頭コミュニケーションができるという強みもある。

「空気清浄機メーカーの事例では、本国統一のPOPではなく、ガイドラインに沿いながらも、日本市場特有の店頭の状況に合わせたキーワードや、立体感のあるデザインのPOPを制作しました。その結果本国からも称賛され、アジアへの展開を行うことになりました」（登坂氏）

多彩な視点を持ったワンチーム

一般的なPR会社との違いと言えばチームメンバーの専門領域の多様さだが、登坂氏によれば、その多様さによって、思わぬ気づきがあった。それは「数字を多方面から検証できる」ということだ。

「SP担当は店頭をリサーチしたり、POSデータを分析したりする。マーケティングリサーチは生活者インサイトを追う。PRはメディアを見る――と、ふつうそれぞれの領域に応じた数字を追いかけていますが、それらを連動して見られるチームは、意外と珍しいのではないかと思います」と登坂氏は続ける。

「仮に販売数が20％増となったとして、自分の専門領域しか見ないのであれば、我田引水的に解釈される恐れがあります。CM出稿量を増やしたから、とか、販促ツールの店頭実施率が上がったから、とか。しかし実際は、連動していると考えるのが自然ではないでしょうか。ひとつのチームでそれぞれの担当がいれば、ひとつの成果に対し、何がどのようにつながって成功要因があったのかを多方面から検証することができます」（登坂氏）

同時に、手法にとらわれずに済む、あるいは手法間での分断を防げるといったメリットもある。

鳥居氏が「一般にPR会社であれば、『この施策をメディアに露出させたい』という狙いのために動きますが、『そもそもそれは何のためか』から分解して手を打つことができます。パブリシティ獲得が有効なケースはもちろんありますが、それだけにとらわれる必要はありません」と指摘。さらに猿田氏は「結局、複数の手立ての中からご提案して、最適なものを選びとっていけるというのがよいのだと思います」と言葉をつなぐ。

「たとえばこのフェーズでは、『Webサイトへの流入をKPI（重要業績評価指標）とする』となった際、オンライン広告を出稿することもできれば、もしかするとPRのほうが有効かもしれません。それを部署間で折衝して提案するのではなくて、1つのチームで一斉に検討し、すぐ手を打つ。その点も強みと言えると考えています」（猿田氏）

こうした動きを実現できている例のひとつが、某除菌ブランドだ。リサーチャーを務める藤澤氏が、除菌製品の現状分析から課題整理をし、利用者の家庭を訪問したり、ワークショップを開いたりして生活者インサイトを収集。それを基にクリエイティブを開発したり、オンライン広告施策やプロモーション施策を打ったり、効果を検証したり、といったサイクルが好循環している。

藤澤氏はこの案件ではいわゆるリテイナー（案件ごとではなく年間など、期間での契約形態）で入っており、「課題設定や、さまざまな部門での分析、次年度の方針策定などでも支援をしています」（藤澤氏）

「PR発想を起点にしつつも、PR以外の各領域の専門家を抱えるワンチームがあれば、各領域にPR視点、PR発想を盛り込めますし、我々にはその効果の実感があります。こういった統合コミュニケーションは超大手の、大企業のみに専門のチームが用意され、その力を享受している状況があると思います。規模を問わずどんな企業でも挑めるようになることが、眼下の経済状況も踏まえた対応であったり、収束後の急回復を図ったりする上で非常に重要なのではないでしょうか」（登坂氏）

チームの強みは、PR起点のエビデンスやメディア、ステークホルダーといった外部の視点に基づきながら、ストーリーを作り、それを戦略～実施まで落としこめることだ。PR、リサーチ、販促、広告を実施レベルまで理解した専門スタッフが、さまざまな施策を俯瞰して整理、分析し、成果につなげることを目指している。