2019年に100周年を迎えたオリンパス。2011年に損失計上先送りが発覚し、一時は上場廃止の瀬戸際にも陥った。会社を一から本気で変え、そしてグローバルで持続的に成長できる組織をつくるために、同社は何を行ってきたのか。変革の一端に関わってきたコミュニケーションズ, グローバル（バイスプレジデント）の渡邉徹氏に聞いた。
＊本記事は12月1日発売の『広報会議』の転載記事です。
オリンパスは2019年10月に100周年を迎えた。2011年に損失計上先送りが発覚し、世間に与えた透明性への不信感、成長への不安。「これから先の100年も会社を存続するためには会社を一から本気で変えなきゃいけない。そしてグローバルで持続的に成長できる組織をつくる必要がある」。同社で変革の一端に関わってきたコミュニケーションズ, グローバル（バイスプレジデント）の渡邉徹氏はこう語る。
経営理念の再定義
経営理念（存在意義とコアバリュー）については社報でも特集。
2016年の中期基本計画「16CSP」に織り込まれたのは、①経営理念の再定義 ②グローバルガバナンス体制の構築、③業務効率の追求。「①について、自分たちでさえ明解に説明できない企業理念では意味がない。これから特にグローバルに持続的に成長を目指すうえでも自社の価値観を定め、全ての従業員と共有することが必要だと考えました」。
プロジェクトを先導したコミュニケーションズ，グローバル（バイスプレジデント）の渡邉徹氏。
2017年から人事、コミュニケーションズ、また推進メンバーとしてグローバルで300人の「アンバサダー」が選出された。「一部の役員が会議室にこもって立てた理念では従業員が腹落ちできるわけがない。『やめるべき』『やるべき』『やりたい』行動様式について徹底的に様々な部署を巻き込んで討論しました」。
