企業は常に時代に合わせた変化を求められているが、組織変革はその影響が大きいために慎重にならざるをえない。そのような中、NTTドコモ、NTTコミュニケーションズ、NTTコムウェアの3法人を統合したドコモグループ。統合後のカオスな状況下で、どのような営業戦略を立て、変革を推し進めたのか。オンラインイベント「Sales Strategy Conference」内で行われた、NTTコミュニケーションズの戸松正剛氏と、カクシンの田尻望氏の対談から明らかにする。
組織変革はチャンスでもある
田尻
：3社の統合を実施したドコモグループについて、カルチャーも経営戦略も異なる組織を統合すると考えただけで、目の前に暗雲が立ち込めそうですが……。実際、どのように統合を行ってきたのでしょうか？
戸松
：NTTコミュニケーションズは1999年設立の法人事業を中核としたNTTグループの主要企業です。NTT持株会社がドコモを非上場化した後、2022年からドコモの法人事業をすべてNTTコミュニケーションズが引き受けることになりました。同時に、グループの情シス機能を持ったNTTコムウェアの民需事業も統合し、今のドコモビジネスという形になりました。
同じグループでもカルチャーが違うのは勿論、当然幹部も異なるので経営戦略が違い、マーケティング的には顧客情報も全く統合されていませんでした。組織統合は最初どこから手を付けていいかも分からずに、思考停止に陥りがちです。ただ逆説的ですが、平常時に変わる必然性や大義がない大きな組織を変える方がむしろパワーが必要ですので、物凄い混乱のタイミングじゃないと組織変革はできないとも思ったりします。カオスですけど、それを逆にチャンスと捉えて、多くのメンバーが変革を進めてきました。
感情を入れないために、仕組みを作る
田尻
：全社が同じ方向を向いて変革を進めるためには、フォーカスするポイントが必要だと思います。戸松さんはどこにフォーカスされたのですか？
戸松
：変革を進めるうえで、企業カルチャーの存在は大きかったです。当たり前ですが、自分たちが今まで積み重ねてきたものを「守りたい」と思うのが普通だと思います。しかし、残念ながら3社のやってきたことをすべてそのまま継続することはできません。そこで出てきてしまうのが“感情”。頭の中ではわかっていても、どうしても対立構造ができてしまいます。
そこで、我々がフォーカスしたのは舞台装置、すなわち「仕掛け」です。この舞台装置を通じてコミュニケーションを取るようにしました。
田尻
：具体的な仕掛けや戦略はどのようなものでしたか？
