味の素社は2023年4月にマーケティングデザインセンターを設立し、マーケティングプロセスの改革に取り組んでいる。その中心にいるのが、「ほんだし」や「クノールカップスープ」などのマーケティングに従事したほか、味の素冷凍食品への出向時には「ザ★」シリーズなどを手掛けた岡本達也氏だ。同社が進めているマーケティング改革について、ヴァリューズの岩村大輝氏が聞いた。
編集協力：ヴァリューズ
（写真左から）味の素 執行役常務 食品事業本部副事業本部長 マーケティングデザインセンター長 岡本達也氏、ヴァリューズ データマーケティング局 コンサルティンググループ ゼネラルマネジャー 岩村大輝氏。
2023年に大幅組織改編を実施 顧客中心のカルチャーを醸成
岩村：味の素さんは2023年4月、クリエイティブとマーケティングを統合させた「マーケティングデザインセンター」を発足させました。その背景には、顧客との直接接点を持ちづらいメーカーだからこそ必要なマーケティング改革の構想があったと伺います。現在の進捗を岡本さん自身はどのように評価されますか。
岡本：改革が必要と考えた背景として、自分たちはお客さまのことを、想像以上に理解できていないという危機感がありました。BtoCのモデルで日常的にお客さまに接しているので、その行動や心理のことをわかったつもりになっているのではないか、と。
しかし、お客さまの日常生活の中で味の素のことを考える時間はほんのわずか。それにもかかわらず、どうしても四六時中、自社の商品のことばかりを考えてしまうプロダクトマネージャーやブランドマネージャーたちは、お客さまも同様に自分たちの商品に関与してくれると思ってしまいがちです。言葉ではコンシューマーファースト、カスタマーセントリックと言いながら、実態はプロダクトアウトのマーケティングになっていました。
ブランドや製品ごとにマネージャーを置く組織体制が悪いわけではありません。各マネージャーは、原料調達からR&Dやパッケージデザイン、コミュニケーション、はてはサプライチェーンマネジメントまで管掌し、最終的にPLまで責任を負っている。スタートアップなら社長に相当するようなスキルが身につく、この素晴らしいシステムは残しつつ、消費者に向き合い、プロダクトマネージャーやブランドマネージャーに違う示唆を与えられるユニットをつくることを目指しました。
組織発足から3年ですが、改革の進捗はまだ道半ば。需要創造にチャレンジしているものの、市場そのものを拡大するようなインパクトを残しているとまでは言えません。
岩村：多くの企業でも現場の皆さんは、顧客理解に取り組み小さなチャレンジを重ねて、成功を積み重ねることの重要性を認識されている一方で、経営陣の理解が得られないという声を聞きます。
岡本：当社に限らず日本企業では、売上や利益に直結するブランドの方が評価を得られます。数百億円規模のブランドで売上を1%でも伸ばすことができれば金額的にも大きいですし、それが担当者の評価につながりやすい。そこでマーケターとしても、不確実な新製品よりも、既存商品の売上増加施策を担当したいと考えるでしょう。
でも、マーケティングの仕事としては、全く新しい商品をつくって消費者の行動変容を起こすことも難しい。売上規模だけでなく、そこに挑む人こそ評価されるべきだと考えます。
例えば、1978年に発売した当社の「Cook Do」も黒字になるまで10年以上かっています。挑戦の積み重ねで100年を超える歴史を重ねることができたと考えています。
成果を着実に残す事業と、新しい価値をつくる事業両方の必要性を理解して進捗にコミットできるマネジメントのトップを置いて、その人たちがやっていることをさらにその上層部が理解することが大切。世の中にない価値を生み出す仕事は非常に難しいわけで、そこにチャレンジしている人をちゃんと評価できる組織に変えていかなければ、本当の改革にはなりません。
