マーケティングは経営のエンジン、変化に対応する連携の在り方ー「CMO X FORUM」レポート

「マーケターの集合知で日本に突き抜けた成長力を」のスローガンのもと、2014年11月に発足した「CMO X」。2020年4月からはマーケターの、マーケターによる、マーケターのための組織として、運営の在り方を刷新。毎年ボードメンバーを選出し、そのメンバーが中心となって年間の活動を設計・実行してきました。ボードメンバーは自身が考えるマーケティングの課題について、同じ問題意識を持つメンバーと集まって分科研究会を結成。半年かけて議論を重ね、その成果は11月9日、10日の2日間かけて開催された「CMO X FORUM」の場で発表されました。各チームの半年にわたる議論の末、導き出された結論とは？ 2日間にわたる「CMO X FORUM」の様子をレポートします。

数字だけでは掴めない、分解と観察で顧客を見抜く

甲斐博一氏がリーダーを務めるチームでは「CMO X BUSINESS」をテーマに議論を重ねてきた。甲斐氏は長くマーケティングの仕事を経験してきたが、現在は経営企画本部内でマーケティング推進部の部長の職を担う。現在の職務に就いたのは、マーケティングと経営はどこまで一体化が進んでいるのか？という疑問を抱いていたからだという。日本企業とグローバル企業、BtoCとBtoBのマーケティングを経験した3名が議論する。

甲斐：私たちのチームが最初に抱いた問いは、「日本企業においてマーケティングは経営の一部として機能しているだろうか？」、「日本企業はマーケティングの本質を理解し、経営に生かしきれているだろうか？」、「これらの命題がNoの場合、その要因は一体どこにあるのだろうか？」ということでした。その後、議論を重ねていく中で「時代の変化」に着目し、今回の「マーケティングは経営にどう影響を与えるべきか？」というテーマにたどり着きます。
現代は「VUCAの時代」と言われていて、本当に複雑かつ不安定な時代で、予測が立てにくくなっています。昔のように、過去の数字から未来予測をして意思決定をすることが困難で、予測を立てても当たるとは限りません。人口減少と高齢化による生活スタイルの変化。インターネットを中心としたデジタルテクノロジーの進展。急激に進んだグローバル化。さらには、それに加えて登場したのが「サステナビリティ」という、新たな課題です。
絶えず変化を求められる中で、過去の強すぎる成功体験が足かせとなって、対応力不足に陥った日本という国において、経営とマーケティングはどう付き合っていくべきなのでしょうか。

松本：経営の役割に立ち帰ると、「低収益・低成長の旧来事業へのリソース投入を避けること」と「主力事業を安定させること」の2つがポイントになります。その上で、変化への対応という面で言えば、「新規の成長事業をしっかりつくっていくこと」が大事になるでしょう。成熟事業で稼いだキャッシュを成長事業に回していくことが経営における重要なポイントだと考えています。また、新規の成長事業をつくることは、新しい顧客価値を生み出すこととも言えます。変化する顧客の姿を見抜いて、それに合う価値を素早く提供していくこと。これが重要だなと感じました。

髙口：人口増加による需要増を享受していた過去と違い、現代では人が増えない中で価値観が多様化して、一人ひとりの志向が細かく枝分かれしていったと思います。この変化は、数字だけを追いかけていては掴めません。例えば、『サザエさん』に登場する波平さんの年齢設定は54歳だそうです。一方、現代の54歳はというと、例えば江口洋介さんのように年齢を感じさせなかったりもします。マーケティングで言うデモグラフィックだけを見ていても、一体そこにどういう人がいて、どういう考え方で、何を好んでいるのかは理解できないわけです。
時代の変化と、今の人たちの多様化する趣味嗜好を一人ひとり分解して観察して、彼らは次に何に反応するかを見極めた上で、次の成長投資先についてどれだけ経営にサジェスチョンできるか。それが、マーケティングの大きな役割かなと思います。

マーケティングがチャンス見出し、経営が形にしてスケールさせる

甲斐：これまでのお話をまとめると、マーケターには「市場をつくる創造力」と「顧客を理解する洞察力」が求められているということになりますね。市場創造と、その源になる顧客理解。これは言い換えると、「経営のエンジン」になることを求められているように感じます。

髙口：顧客理解は「人を観察すること」が起点になっていて、それはインサイトでありニーズ発掘であると思うのです。ただ、ニーズというのは手で触れないものですし、数字にもなっていません。そういった「あやふやなもの」をもとに企業活動の意思決定を下すために、必要なスキルを持った人材を用意したり、投資判断も含めて、「誰が何をやるのか」を決めていかないといけないですよね。世の中にチャンスを見出すのはマーケティングの役割ですが、実際に形にしたり、スケールさせるという部分で経営が連携していくことで、企業にとってベストの意思決定がなされていくのではないでしょうか。

松本：経営とマーケティングの2つをどうやってつないでいくか、うまく回していくかが今回の議論の本質だと感じているのですが、二元論ではなくて、お客さまを見たときに一元論で経営とマーケティングを考えていくべきとも思っています。経営側からはあまり「お客さま」という言葉は出てこないので、「顧客についてきちんと考えていく」という点が融合の基礎となることではないかなとも思うんですよね。

甲斐：顧客とは人。そしてマーケターは常に、人に興味を持つ。マーケターの基礎素養として「人への興味」が重要ということですね。

髙口：マーケティングというと横文字だらけで敷居が高そうな領域に見えますが、要は「とにかく人が大好きで、何を考えているかわかる」ということだけで十分といえば十分なんですよね。簡単ではないですが。

松本：IQ（考える知性）に対するEQ（感じる知性）をいかに高めていくかが、新しいものを生み出すために必要ですよね。

甲斐：会社の中でそういった方を育成していくには、どうすればよいのでしょうか？

松本：市場創造は挑戦することと同義ですが、挑戦に対してリスクを負った人がちゃんと評価される仕組みがないと、誰も挑戦しなくなります。そこで経営側がしっかり「挑戦するのは良いことだ。もっと行け」と後押しすればするほど、顧客創造（市場創造）につながる知性の大切さに発展していき、良いサイクルになっていくのではないかなと思います。

人と資産の両輪で支える、マーケティングと経営の理想型

髙口：価値観の多様化と趣味嗜好の細分化によって、以前はどちらかというとネガティブな意味で「ニッチ」と呼ばれていた市場は、むしろ「スモールマス」という捉え方になったと感じています。

甲斐：「市場が小さくなった」と聞いた瞬間、やはりマーケターのモチベーションは低下しますよね。でも、事業をスケールしていく上で、スモールマスのセグメントをまとめていって関連性を持たせるのも効果的だと思うんですよね。

髙口：投資効率が上がりますからね。

甲斐：これまで、「日本企業はできてない」という前提で話をしてきましたけども、十把一絡げにそう言ってはダメだろう、という思いもあります。できている人たち、できている企業もいると思います。

松本：失敗を許容できている企業はうまくいっている気がしますね。最近、パーパス経営が広がっているというのは、「失敗してもいいから、ここを目指していこうぜ」というところを時代が求めているからのように感じます。

甲斐：マーケティングは経営のエンジンになって、「人の理解から始まる市場創造」と、「それに伴う変化への連続した人への洞察、ここをぐるぐると回っていくのが役割だと思います。それを経営システムが人と資産の両輪で支えていくと、共同作業の中から戦略や文化が生まれてきて、結果として企業価値が向上して将来キャッシュフローが良くなり、資本コスト調達もスムーズになる。マーケティングと経営のかかわり方の理想型は、こんなかたちではないでしょうか。