飲食と音楽、異業種ブランドの共通点は「感動」にある

――自己紹介および自社ブランドの紹介をお願いします。

南雲：私は、コナミスポーツ、サザビーリーグなどBtoCの事業会社でのマーケティング責任者を経て、2018年にトリドールホールディングスに入社しました。現在はトリドールのCMO兼KANDOコミュニケーション本部長兼、株式会社丸亀製麺取締役マーケティング本部長を務めています。くわえて、コーポレート広報・マーケティング・インターナルを全て統括し、社内外のコミュニケーションを担当しています。

トリドールは、中核ブランドの丸亀製麺に加え、「一番近いハワイ」がコンセプトのKona’s Coffeeなど国内外約20の飲食ブランドを、30の国と地域で1943店舗グローバル展開しています。（数字はすべて2024年2月時点）私の肩書きに「KANDO」とあるように、食を通じて感動体験を創造することをコアに、ブランドを育て、時にM&Aやインキュベーションして、複数のブランドを世界中で同時に展開している点が特徴です。

丸亀製麺では国内にある838店舗全ての店で、粉からうどんを店内製麺しています。人手不足ゆえの省人化が飲食業界では主流の中、あえて店内での手づくりならではのおいしさにこだわり、人の手の温もりのある食体験を突き詰める点がトリドールの戦略です。

大村：私は1992年にヤマハに入社し、IT部門、製造部門を経て、電子楽器の商品企画・開発、鍵盤楽器営業等を担当。「AvantGrand」というハイブリッドピアノブランドの立ち上げや、オーストリアのピアノ製造会社「ベーゼンドルファー」のボードメンバーなども務めました。

その後2018年に、会社全体でヤマハブランドを強くする部門がないことから、マーケティング全社部門を立ち上げ。2019年にはブランドプロミス「Make Waves」を発表し、グローバルでのリブランディングをスタートしました。2021年からはブランド戦略本部長としてブランド価値向上に取り組んでいます。

マーケターとしてのブランド拡張戦略とは？

――これまでマーケターとして市場創造をした事例を教えてください。

南雲：私は、コナミスポーツクラブやサザビーリーグで、既存のブランド資産を生かしたサブブランドの展開などで新たな客層に価値を伝えた事例が多いです。

丸亀製麺では、「丸亀シェイクうどん」や「丸亀うどん弁当」、初のドライブスルー型店舗など、丸亀ブランド内での新展開は日常的に行っています。ただこれだけでなく、より広い意味での新しい事業創造まで展開することを我々チームは目指しています。

大村：他メーカーにも共通する現在の状況として、物の所有以上に、物を通した体験を重視する価値観に変化しています。そこで我々は現在、音・音楽に関する新たな体験を提供するテクノロジーサービス「Yamaha Music Connect」の開発を進めており、4月にローンチする予定です。具体的には、本サービスを通じて楽器のオンラインレッスンが受けられたり、手軽に 音楽制作ができて、それを発表したりすることなどを可能にします。そして、これまで楽器に触れたことがない人でも、音楽を通した成長や世間にインパクトを与える自己表現といった、音楽の素晴らしい体験ができることを目指しています。

「だれでも第九」のコンサートの後、3人のピアニストは「これからもピアノを続けていきたいです」と話していました。このように、音楽体験を作り出す方向にシフトして事業開発を進めています。なお「だれでもピアノ」には、現在その用いられ方に関する議論の多いAI技術が活用されていますが、このピアノのように人間と共創していく形でのAI活用こそが、一つの答えだと感じます。

――市場創造するための新事業開発の際、既存のブランド資産にどう向き合うべきだと考えますか。

南雲：トリドールは、丸亀製麺を筆頭に感動体験ができるブランド群として、コーポレート内の事業全体に共通する理念があります。しかし、個々のブランドでは、丸亀製麺の雰囲気を切り離した方がいい場合もあるため、そこは見極めて判断しています。たとえば、吉祥寺と六本木にある「いぶきうどん」や、川崎駅構内にある立ち食いうどんの「ふたば製麺」では、丸亀製麺の雰囲気を出さないで独立したブランドとして展開をしています。

大村：ヤマハは、私がブランドマネジメントを担当して以降は、シングルブランドマネジメントを基本方針としています。ヤマハ以外のブランドを立ち上げたいという提案も出てきますが、「ヤマハ」にできないことはあるのかを突き詰め、追加ブランドは本当に必要かどうかを常に問うようにしています。なぜなら新ブランドを立ち上げるには、お客さまの頭の中に新たなブランドイメージを作り直すための莫大な投資と時間がかかるため、軽率にはできないからです。

一方、新たな市場創造の際には、ヤマハ以外のブランド展開へと踏み込むべき場合もあります。例えば、先述の「Yamaha Music Connect」の開発では、スタートアップや音楽教育系サービスを提供する海外企業などのヤマハ以外のブランドと、業務資本提携の形で協業しています。このように、絶対にヤマハ以外のブランドで展開しないわけではなく、状況毎に慎重に判断しています。

南雲：数百～数千万で新事業開発ができる飲食とは異なり、楽器は開発に資金と時間がかかるがゆえの、既存のブランド資産との向き合い方の違いは大きいかもしれませんね。

大村：その通りだと思います。

社内コミュニケーションこそがブランド向上の要

――コーポレートブランドの向上に資する事業マーケティングを実現するには、どうするべきだと考えますか。

大村：会社全体が向かうべきパーパスが明確に定まり、それを社内で共有できている組織づくりが最も重要です。事業担当とブランド担当の部署がたとえ分かれていたとしても、社内ガバナンスやトレーニングを通じてパーパスをしっかり共有しておく。すると自ずと、事業マーケティングがコーポレートブランドに資する活動になると信じていますね。

南雲：私も社内コミュニケーションを重視しています。トリドールホールディングス全体のパーパスは「感動を創造する」こと。ただ事業会社ごとに感動のポイントは違うので、事業会社社長や業態長、本社の部門長などを集めて、各事業会社・各ブランドの「感動」とは何かを共有・体験する「感動開拓会議」を毎月開催しています。自己紹介でも先述のように、私はコーポレート広報・マーケティング・インターナルを全て統括しているので、こうした社内コミュニケーションが非常に進めやすいです。

加えてコーポレート側は、各事業会社やブランドができるだけ内発的にパーパスを実現したくなる動機を誘発しないと、各事業でのコーポレートブランドの体現は難しいと感じます。

――音楽や飲食など、自社が属している事業カテゴリー全体のブランドイメージに対し、自社の事業活動はどう寄与すると考えますか。

大村：私個人の思いとしては、今日、同業他社を競合として排除するのは矜持がなく、それよりも業界全体で共通目標を持って協力する方が、アイデアも膨らむし健全であると感じます。しかし、例えば「ピアノを売る」などの目標に立つと、どうしても企業秘密などの競合状況が出てくる。そこで「世の中を音楽で幸せにしたい」「一人でも多くの人が音楽を続けて感動を届けてほしい」といった目標を立てれば、広く企業間の協力が可能になります。そしてヤマハは業界を代表する総合楽器メーカーとして、こうした協力を実現するプラットフォームづくりへの率先した投資が責務だと考えます。

南雲：トリドールは日本の古い外食産業モデルに新たな変革を起こすことを目指しています。新しいビジネスモデルで外食の価値を上げながら、外食業界全体の省人化の流れに反して、人を増やし人に投資をする。働く人の価値を上げないと日本の外食の未来はないと思うので、働きたい人を増やして外食を成長産業にしていきたいです。大村さんと同様、同業他社を意識することなく、我々らしく突き詰めようとしています。