AMEX、おやつカンパニー、サンリオ、𠮷野家のマーケターが考える パーセプションチェンジによる老舗ブランドの持続的成長

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2014年11月から活動をしてきた「CMO CLUB GLOBAL」は2020年11月11日、東京・ANAインターコンチネンタルホテルにて「CMO CLUB FORUM」を開催しました。「CMO CLUB GLOBAL」では2020年4月から「マーケターの、マーケターによる、マーケターのための組織」として、運営の在り方を刷新。各業界ごとに6名のボードメンバーを選出して、そのメンバーが中心となって年間の活動を設計・実行してきました。今年は6名のボードメンバーがマーケターにとっての5つの課題を提示し、それぞれの課題別に分科研究会を企画。ボードメンバーがリーダーとなって、研究会を重ねてきた。ここでは「パーセプションチェンジによる老舗ブランドの持続的成長」をテーマにしたパネルディスカッションの様子をレポートします。

写真左から髙口氏、杉本氏、木村氏、田中氏。

ディスカッション概要
テーマ:パーセプションチェンジによる老舗ブランドの持続的成長
○チームリーダー
髙口 裕之氏 おやつカンパニー取締役専務執行役員マーケティング本部長
○チームメンバー
■杉本 美穂氏 アメリカン・エキスプレス・インターナショナル, Inc.個人事業部門 マーケティング部 副社長
■木村 真琴氏 サンリオ CMO マーケティング本部長
■田中 安人氏 吉野家 CMO グリッドCEO、公益財団法人日本スポーツ協会ブランド戦略委員会委員

成功体験を乗り越えて進化するためには、ときに危機感も必要

現在よりもメディアの分散化が進んでいない時代に、圧倒的な認知を獲得することに成功している老舗ブランド。長い歴史があるからこそ、培われてきたブランドイメージや顧客基盤は強みである一方、価値観の変化に合わせた進化も必要とされます。アメリカン・エキスプレス、おやつカンパニー、サンリオ、𠮷野家の4社のマーケターが考えるブランドのDNAと時代に合わせた変革のチャレンジとは?

髙口 裕之氏

髙口:私たちのチームのメンバーはいずれも、長い歴史のあるブランドを担当しています。老舗と言われるブランドは、これまでもお客さまに支持をいただいてきたわけですが、これまで以上の価値をお客さまに提供するためにはどうすればよいのか、という点について議論を重ねてきました。各ブランドの変えるべきではないDNA、そのDNAの背景となるストーリー。さらに時代の変化に合わせて、DNAを守りつつも変えるべき部分について1枚のシートにまとめています。さらに、私たちが老舗ブランドの持続的成長に必要な共通要素もまとめました。

フォーラムの場で発表された、ディスカッションの内容をまとめた2枚のシート。

杉本:私たち、アメリカン・エキスプレスでは、エクスクルーシブ(専有的)からインクルーシブ(開かれた)へ。成功、あるいはラグジュアリーの価値観に変化があるなかで、DNAを守りながら今の環境に合わせたブランド体験を提供しようとチャレンジをしています。しかし、これまでビジネスが堅調に推移してきたこともあり、成功体験を乗り越えて進化するのは簡単ではないと感じています。「うまくいっているのだから、変わる必要はないのでは?」という意識を変えるためには、内部に危機意識を醸成していく必要があると考えています。

杉本 美穂氏

田中:「ベビースター」は、僕たちの子供の頃のスターブランドです。成功体験があるからこそ、杉本さんと同様に、なかなか社内で変化を起こすムーブメントを起こしづらいのではないでしょうか。

髙口:私は3年半ほど前におやつカンパニーにジョインしました。入ってみて感じたのは企業の理念や、ブランドの打ち出し方がかなり刷り込まれている会社であるということ。一方で、市場環境が変わっていても、これまでの成功体験と外れるようなチャレンジは悪であるといった固定観念が知らない間に社内に膜のようにできてしまっているのではないか、と感じています。

田中:イノベーションのジレンマですね。

髙口:はい。でもコンセプトやミッションを見極めれば、そこから外れずに、ピポットできる部分はたくさんあると思います。ブランドの背骨とも言える部分は、守り続けながら社内に変化の気運をつくりあげていく。マーケティングという仕事は重責ですが、だからこそやりがいがありますね。

田中 安人氏

田中:僕たちマーケターがよりどころにすべきは、お客さまがブランドをどう見ているか?だと思います。ブランドの幹の部分とは、ユーザーが求めている価値そのもの。コロナ禍において、普段の行動にはないような社会貢献活動をして、かえってSNS上で炎上している企業が何社かありました。コロナ禍において、改めて自分たちの幹が何かを分かっている企業は、危機の環境においても、自分たちがすべきことが明確にわかりますよね。

髙口:木村さんは、サンリオの現在についてどうお考えですか。

木村 真琴氏

木村:杉本さんの話と似た状況ですね。外部から来た者から見ると、現状に安住せずに先を見据えて、危機感を持つくらいの気持ちで変革をした方がよいと思う。でも、現時点でビジネスが堅調だと、なかなか新しいチャレンジをしようとするムーブメントは起こしづらいです。そこで僕が大事にしているのは、成功体験を積み重ねること。会社として成長につながっているんだという実感を持ってもらえると、次のステージに行きやすくなりますよね。「皆で一緒に成長しよう」と思ってもらえる仲間づくりが大事ですね。

あともうひとつ、私が取り組んでいるのは、なるべく状況を数字で可視化することです。例えば、コロナ禍で一次休業をすることになった「サンリオピューロランド」。売上の減少という数値だけでなく、例えば「サンリオピューロランド」がなくなったとしたら、毎年どれくらいのお客さまを悲しませることになるのか。お客さまの人数で示すことで「お客さまのために続けなくては!」という想いが醸成されてくる。

こうした社内に対するコミュニケーションも、マーケティングの役割だと考えています。

田中:木村さんの話を聞いて、感情の部分の数値化というのが非常に重要だと思いましたね。

髙口:決済ソリューションが増えていくなかで、アメリカン・エキスプレスでも情緒的な価値、人の感情の部分の可視化という部分は重要になっているのでは。

杉本:そうですね。ファイナンシャルサービスはこれまで、機能的な価値が中心だったと思います。特典が拡充すれば、商品やブランドの価値も上がるといった考え方です。しかし、私はこれまで様々な業界のブランドを担当するなかで、ブランドの一番の差別化要素は実は目に見えない部分にあるという考えを持っています。数値化するのは難しいですが、人々の感情を揺さぶるような情緒的な価値をしっかりとつくりこむことこそが、ブランドの原動力になるのではないでしょうか。

髙口:可視化しづらいブランド力は、競合他社との比較では価格の高さで示せるかもしれません。ただ、その価値をすべての人が同じように受け止めてくれるとは限らない。ブランドが提供する価値とは、絶対的なものではなく、あくまで相対的なもの。お客さまが主体的にそれを捉えて、プレミアムを払ってでも手に入れたいと思っていただくしかありませんね。ですが、これこそが企業にとって将来にわたり収益の源になっていくと思います。

杉本:ブランド、あるいは企業がなぜ存在するのか、究極まで突き詰めると、すべては人を幸せにするためにあるんですよね。お客さまの人生が豊かになるため、自分たちのブランドがどのような役割を果たしていけるのか。それを考えた先に、ブランドも企業も持続的成長が見えてくるのではないでしょうか。

髙口:お客さまに「私、幸せ」と思ってもらえるか、が評価のすべてなんでしょうね。その実現のために、どこの部分をどのように変えてアジャストしながらやらなくてはいけないのか、我々が率先して考えながらやっていく。そこにマーケターの役割があるのだと感じました。

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