サラリーマンという構造上、担当者は必ず異動していく

――「パーセプションフロー・モデル」は1本でよいということですが、そうしてつくられたものは、ワンクールのキャンペーンのためのものではありません。中長期で活用ができるものなのだと思います。そこで広告会社側の立場として見解を伺いたいのですが、日本の企業は比較的、人事ローテーションが多く、マーケティング部門の担当者が2～3年で異動になるケースも多い。
組織としてマーケティング活動の連続性による蓄積も重要ではないかと思うのですが、異動に伴い、継続性が担保されないという課題の声も聞いています。
「パーセプションフロー・モデル」があれば、広告会社とクライアントとの間で担当が変わっても継続して指針とできるものになりうるのではないか、という仮説を持っています。木村さんはどうお考えになりますか。

木村：ブランドのガイドラインは、明文化されて継承されていることが多いと思います。ただ、ブランドってキャラクターというか、なかなか言葉で規定できない振る舞いのようなところで表される要素も多い。しかし、こうした振る舞いは属人的になりがちで、担当の方が変わると継承されないという課題はあるかもしれません。

その点で言うと、「パーセプションフロー・モデル」は、ユーザーとの関係性をそれぞれのエピソードごとに規定しているので、「振る舞い方の指南書」という機能があるかもしれないです。

音部：笠松さんはどうですか。担当者が異動になって、それまでの蓄積がご破算に…ということはないですか。

笠松：そうですね。本当に積み重ならないですね。広告会社側もクライアント側も同様ですが、サラリーマンという構造上、担当者は必ず異動していくという課題がありますよね。

本当はブランドのマーケティングに関わる人たちは、そんなに頻繁に異動しない方がよいと思うのですが、阿吽の呼吸ができてきたところで「すみません！異動になりました！」となる。「えー！またゼロから関係性を構築する!?」となるのは、日常茶飯事なので、もはやそれでも諦めずにやるというしかないと思っていました。

音部さんがつくった「パーセプションフロー・モデル」のような型は、暗黙知の領域を明文化できるので、異動があって関係を再構築しなければならない宿命があったとしても、その部分の仕事の効率はよくなるなと思いました。

音部：真に必要な議論に集中しやすくなりますよね。

笠松：はい。議論するベースができている状態になると思います。
※本鼎談記事は後篇に続きます。
 

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