ジャパネット新たな働き方に舵切り、トップの本音が伝わる社内SNSを活用

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2015年の社長交代を機に、大きく働き方改革へと舵をきったジャパネットホールディングス。従前は「長時間働くのが当たり前」の風土があったというが、改善に向けどのように制度を整えていったか。コミュニケーションのポイントを聞いた。

※本記事は『広報会議』2022年7月号の転載記事です。

テレビショッピングで知られるジャパネットホールディングスでは、カリスマ経営者と呼ばれた創業者の髙田明氏が2015年に退任。代わって社長に就任した髙田旭人氏は、ただちに働き方改革に着手した。「からだの汗をかくより、頭の汗をかく」という方針の下、まずは、深夜過ぎまで猛烈に働くことが常態化していた従前の風土を一新した。

常態化した悪習をどう変えるか

まずは週に1日「ノー残業デー」を設定(現在は週3日)し、その他の日も22時までに退社しないといけないというルールを決めた(現在は20時半)。さらに社員数を増やし、デスクト ップPCをノートPCに切り替え、WiFi環境を整備。書類をしまう・探すというムダを省くべく、デスクの引き出しを撤去し、代わりにBOXが1個とPCの入る個人キャビネットを用意するなど、社内環境も整えた。

70トンあまりの断捨離を遂行。フリーデスク化(引き出しを無くし不要な資産を持たない)し、社内環境を徹底的に整備した。

「会社は、人生の大部分を占める場所。だからこそ、従業員は心もからだも健康な状態でいきいきと楽しく働いて欲しい」。旭人社長のそんな想いを社内に伝え、健康管理に力を入れ始めたのは2017年ごろだ。健康診断時に、会社全額負担でオプション健診をつけられる仕組みを追加した。「タニタの健康プログラム」も採用。一人ひとりに歩数計を渡した上で、歩くイベントを実施するなど、従業員の運動習慣づくりをサポートしている。オフィスには、体組成計と血圧計を設置。測定結果を健康管理サイトに転送すると、数値やデータを確認できるようにした。

さらに、ワークライフバランスも重視し、それまでの「リフレッシュ休暇(最大9連休)」に加え、一部グループ会社において、2018年には「スーパーリフレッシュ休暇(最大16連休)」も導入。長期休暇の際には、社用の携帯電話を持たない規則もつくった。同2018年、同社は「健康経営宣言」を行 っている。

制度を形骸化させない

仕組みがあっても機能しなければ意味がない。広報秘書室グループ広報課チーフの植木佑依氏はこう話す。「当社の改革は、特に目を惹くものではありませんが、制度を形骸化させないことを重視しています。例えば、ノー残業デーには、終業時刻になると『蛍の光』の曲が流れ、照明が消えます。PCも自動でシャットダウン。退社せざるを得ないと体感できるようにしています」。

それでも残業が行われたり、期限内にリフレッシュ休暇の申請がない場合、人員が足りないことが原因か、仕事の進め方に問題があるのかなど、人事部と連携し、とことん追究し改善していくという。

トップからの真摯な説明

妥協なき改革に対し、従業員からの反発はないのか。「新制度を採用する際は、経営トップが、今なぜそれが必要なのかを全従業員に説明します。コロナ禍でも、社内SNSを使って、想いを伝えるなど、社長自身、コミュニケ ーションを大切にしているんです」(植木氏)。トップ自らが包み隠さずに話すことが功を奏してか、反発は比較的少ないそうだ。

同社はコロナをきっかけに紙の社内報を廃止し、社内SNSを導入した。旭人社長自身も多い時は、月に4~5回ほどつぶやいているという。それを約3700人の従業員が見て、コメントできる。こうした相互コミュニケーションの場に社長からのコメントが入るのも、納得感をあげるポイントだ。

コロナをきっかけに紙の社内報を廃止し、社内SNS「TUNAG」を導入。旭人社長はじめ、経営陣からの発信、広報室からのお知らせなど約25個のコンテンツを搭載する。働き方改革推進においても、重要なコミュニケーションツールとなっている。

社内コミュニケーションに関する取り組みのひとつで注目したいのは、「びずめし」の導入だ。全国で1万6000店舗ある加盟店から拠点がある地域を対象とした店舗で、ひとりあたり月に15食分のランチ代を負担するもの。上司が部下に気軽に声をかけられるようにするためだ。社内に友人が増えたなど、社員の9割以上が満足感を示している。コロナで苦しむ近隣飲食店の支援にもなり、また「びずめし」アプリの機能を使い、食べたランチ金額のうち何%かをユニセフ、あるいは子ども食堂に寄付することも可能だ。
※グループ全体29拠点のうちタニタ食堂が入っている3拠点はびずめし対象外(代わりにタニタ食堂が1日1食無料)

他にも、飲み会ならぬ「お菓子会」という独自の社内イベントもある。コ ールセンターで始まった同会は、 2015年から正式に社内行事となった。コロナ禍で一時的にストップはしたものの、総務部が主導し、従業員に食べたいお菓子の調査を行うなど、工夫を凝らしながら現在も続けているという。

改革の徹底ぶりに注目

健康経営や社内コミュニケーション活性化の取り組みを強化してから社内外の評判も上々だ。全従業員に年2回実施している「弊社で働き続けたいか」など、20項目程度の満足感を問うES調査の結果から、社内エンゲージメントが高まっているのを感じると植木氏。「以前、働き方にこだわりのある企業としてメディアに紹介されたことがあるのですが、その番組を見て応募したという就活生もいました。メディアの方は、当社の勤怠管理や長期休暇に社用の携帯を持たせないなどの徹底ぶりに驚かれますね」。

同氏に広報の立場として、今後の展望を語ってもらった。「社内SNSを使 って、経営層の考え方をいかに親しみやすく従業員に伝えるか、従業員からのリアクションをどう増やしていくかという点に課題を感じ、動画コンテンツを作成するなど試行錯誤している最中です。また、社長交代から7年経ち、制度自体はかなり整ってきていますが、働き方改革に力を入れている会社というブランドイメージはまだないと思うので、社会へのさらなる発信と、同時に従業員の満足度も上げていきたいと思います」。
 

広報会議2022年7月号

 
【特集】
多様性・健康の推進で組織活性
社内コミュニケーション

 
GUIDE企業成長の源泉に社内ネットワーク
人的資本の価値向上のための広報の役割
川山竜二(社会構想大学院大学 学監・実践教育研究科長)
 
GUIDE 戦略的「健康経営」
従業員の健康は重要な経営資源、浸透の要に広報の力
新井卓二(山野美容芸術短期大学 教授)
 
CASE 千葉銀行
トップメッセージで当事者意識を醸成
D&I推進のために理解・対話・実践を徹底
 
CASE フジワラテクノアート
仕組みを機能させるには人間関係の質
“チャレンジできる”環境づくりを
 
CASE 大橋運輸
従業員の意識を変えるには、知識を高めること
ダイバーシティ推進と健康経営の相乗効果も
 
COLUMN 人的資本の情報開示
企業ごとの“重みづけ”こそが肝
リンクアンドモチベーション ほか
 

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