未来から振り返る、「目的」を再解釈しなおす作業

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音部大輔(資生堂ジャパン株式会社 執行役員)

問題が明確になったら解決は近い

前回までに、戦略とは「目的達成のために資源利用の指針」であると定義付け、戦略があると何がいいのかという議論をし、いい「目的」を設定する方法について理解を深めてきました。

参考:
第1回:「戦略が重要」と口では言うけれど、実は本当に「戦略」を考えていることは少ない
第2回:戦略思考を身につけた「あなた」が実現できること
第3回:「市場でリーダーシップを確立する」という目的に、あなたは何を想像するか

今回は目的を再解釈するという、戦略立案のなかでももっともクリエイティブな作業について、お話ししたいと思います。

「目的」を再解釈する、というのは新しい概念かもしれませんが、うまく使えるようになると、とても強力な道具になります。「目的」の再解釈は、SMACのような表現の明確化とは一線を画した概念です。SMACはとても重要ですが、あくまで書き方の話。再解釈というのは、むしろ目的そのものを解釈し直す考え方です。

「解決すべき問題がうまく定義付けられた時点で、問題の半分は解けたようなものだ(A problem well defined is half solved.)」という言葉があります。1876年生まれのアメリカの発明家、チャールズ・ケタリングの言葉です。では、どうすれば問題を、そして目的を「うまく」定義付けられるでしょう。ふたつの方法を説明したいと思います。

方法①:思考のスイッチを入れる

英語に「Thought-starter question」という言葉があります。「考えを起動する質問」といった意味で、思考のスイッチを入れ、思考を特定の方向に向かわせる質問です。

ここでThought-starter questionのひとつを紹介しましょう。「ある場合とない場合(With and without)」を考える質問がそれですが、プランが曖昧な目的のまま実行されそうなときに役に立ちます。議題がわからない会議。上司がやれ、というから遂行するプラン。新工場の建設といった大規模プロジェクトですら、あるいは大規模プロジェクトであるからこそ、関係者全員が同じ意図と背景を共有しているわけではないことがあります。

目的が明確でない場合、なんとなく行動を起こすのではなく、「この行動がある場合とない場合、何が違いとして発生するか」を考えてみてください。どういう違いを期待できそうでしょう。新商品の導入がある場合とない場合。上司のアイデアを実行した場合としない場合。会議をした場合としなかった場合。もし大した違いがないのだとしたら、その行動自体に意味はありません。大した意味がないのだとすると、やらないという選択肢も出てきます。

上司の機嫌を損なわないために、上司が提案した無意味な販促プランを実行するならば、資源を無為に浪費するのではなく、上司との人間関係を円滑にするほかの方法を考えた方がいいかもしれません。

方法②:未来視点から考えてみる

実践において、「新ブランドの導入」はすでに決まっているのだけれど、その目的は「自社のシェア拡大」程度のぼんやりとしたものである、といったケースはよくありそうです。

むしろ、まったくアクションが決まっておらず、ゼロから目的を考える、という経験のほうが少ないかもしれません。その場合、どのように目的を設定すればいいでしょう。目的が達成された時点での状況は、今とは違う将来になっていることでしょう。目的の設定の仕方とは、すなわち未来の描き方だといってもいいかもしれません。

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