1996年に飲食店情報サイト「ぐるなび」をインターネット上に開設したぐるなび。現在は飲食店経営サポート企業として、飲食店の販促支援にとどまらず、飲食店支援領域を中心に食に関連する様々な事業を展開している。「ぐるなび」開設から25年目となる2021年5月には新理念体系を策定。同社の総合政策室ブランディンググループのブランドマネージャーである廣瀬一子氏が、ブランド再構築における取り組みを語った。

25年目のリブランディング

同社がリブランディングに踏み切った背景には、競合やSNSの台頭、ネット予約への対応の遅れなどによるサイト競争力の低下や、2017年をピークとした業績の低迷があった。新たな価値を提供してよりよい社会の実現に貢献する企業であり続けるため、パーパス（存在意義）と新しい理念体系の策定に至ったという。

プロジェクトリーダーとしてリブランディングを推し進めた廣瀬氏は、「長期にわたり当社が社会に必要とされ続けるためには、ぐるなびは『何のために存在するのか』、そして社員一人ひとりが『何のために働くのか』をあらためて明確にすることで、全社員が共通認識のもとに長期視点で価値創出に取り組むことが重要と考えました」と、その狙いを明かした。

ぐるなびのブランディングプロセス

3ステップでのパーパス策定

プロジェクトは、2019年に杉原章郎氏が新たに代表取締役社長に就任したタイミングで、中期経営計画策定のための全社プロジェクトのひとつとしてスタートした。主たる活動は、各事業活動を踏まえた企業の価値の整理としてのパーパス策定と、その浸透施策として可視化された価値を伝えるコミュニケーションツールの準備だ。

パーパスの策定プロセスの全体像としては、「整理・可視化」「共通認識化」「指針化・言語化」というステップを1年余りの期間をかけて実施した。

具体的には、「整理・ 可視化」 は2020年1月に創業者である滝久雄取締役会長と杉原社長へのトップインタビ ューから、創業の思いやリブランディングについての考えを理解するところから始動。次に各部署の部長や室長、プロジェクトリーダーへのグループインタビューやワークショップによって、現場からみた自社の強みや弱みなどを可視化。それらをもとに、社長と8人の執行役員からなる経営幹部によるブランド構築のワークショップを7度実施した。

プロセスの途中に緊急事態宣言が発令されたことで、経営幹部のワークシ ョップが中断を余儀なくされたこともあったというが、中断期間を利用して次世代社員のワークショップをオンラインで実施し、未来のビジョンへのアイデアも生まれたという。結果として、オンラインとオフラインを併用したブランド構築が可能となり、役員とマネジメント、現場のそれぞれの視点から「整理・可視化」が進展。2020年7月に、「食でつなぐ。人を満たす。私たちぐるなびは食の可能性を信じ、世界中のヒト･モノ･コトをつなげ、人々が満たされる場を創出します。」というパーパスが言語化された。

経営幹部ワークショップ。歴史区分やカスタマジャーニーの設計などを経て、パーパスを導き出した。（外部パートナー：たき工房）

パフォーマンスは加速

パーパスという「共通認識化」を経たことで、策定ステップは「指針化・言語化」に移行。いかにパーパスを体現していくかという観点から、4カ月間に渡って社長と執行役員を中心とした分科会で煮詰め、新たな理念体系の枠組みが決定した。

そしてパーパスの実効性を高めるために新たに定義したのが、会社としての行動指針にあたる「ぐるなびの行動変革」。社員の行動指針にあたる「社員の行動変革」、ブランドプロミスにあたる「社員との約束」と「社会との約束」だ。「すぐには実現できないかもしれないが、ひとりが変われば世界が変わるという思いを形にした。行動指針を含めた今回の新理念体系は社員がパフォーマンスを発揮し、ぐるなびのサイト力や商品力をより高めてドライブしていくためのツールのひとつとして捉えている」と廣瀬氏。

一連のプロセスは、取締役会の最終決議、日本語と英語での精査を経て、最終的に2021年1月にパーパスを含めた新理念体系として策定。プロジェクトの要件定義から新理念体系の取締役会付議までにかかった総準備期間は約14カ月となり、総準備時間は約1940 時間にも及んだ。

総参加人数は約70人と、少なくないリソースを割いたが、廣瀬氏は策定プロセスのポイントとして、❶経営幹部と社員を巻き込んだ「策定プロセス自体を浸透ツールとして設計」、❷ワークショップとファシリテーションを社外のプロに一任した「フラットな対話の促進とスムーズなワーク進行」、❸ ワーディングに留まらないステートメントの深掘りという「理念の実効性と機能性を重視した体系化」の3つを挙げた。
 

ブランド構築に社員を巻き込む

現在は、策定されたパーパスと理念体系の社内浸透とコミュニケーションツールの構築段階に移行。社内外に『PURPOSE BOOK』を配布したほか、2021年10月から社員の行動変革をおり込んだ、新しいコンピテンシー評価制度も導入された。また、ブランド構築の背景や策定プロセスの詳細、アウトプットなどをまとめた約50ページの解説資料となるブランドガイドブックや、策定フェーズのプロセスをまとめたレポート動画も全社に公開。2021年8月には、経営幹部をはじめ全社員参加で、ビジョンとアクションを各々で可視化して全社で共有する、行動宣言可視化ワークを開催。パーパスを自分ごと化し、各個人の目標設定につなげる施策として行われた。

対外的なリリースに先立ち、4月に実施された全社共有会後には、社員へのアンケートを実施。プロジェクトへの理解共感度は社員の71.5%が10段階のうち「7～10」と評価し、一方、10段中「1」（＝内容理解も共感も全くできない）を選んだ社員は全体の0.4%に留まった。また、PURPOSE BOOKとブランドガイドブックについて、「分かりやすかった」「パーパスの理解の手助けになった」という回答が44.5～49.7％、共感度への影響は全体の23.0～24.8%を占め、コミュニケーションツールが個々の理解や共感にある程度寄与したという結果が出たという。

理想のコーポレートブランディングについて、廣瀬氏は「会社のパーパス ×個々の価値観ビジョン＆アクション=目標設定（実際のパフォーマンス）」と考える。講演の最後には、「能動的な社員という資産をいかにブランドづくりに巻き込んでいけるかが、弊社のブランドコミュニケーションの柱のひとつになってくる」と言及した。
 

ぐるなび
総合政策室 ブランディンググループ
ブランドマネージャー
廣瀬一子氏

ひろせ・いちこ　IMJにて、12年間デザイナー／ADとして様々な大手クライアントの担当経験を経て、 2014年にぐるなびに入社。デザイン組織のマネージ ャーとして従事する傍ら、有志でブランディング推進活動を開始。2019年から正式な組織が発足し、現在、主にブランディング推進とコミュニケーションツール構築、ブランドガバナンス強化などを担当している。

広報会議2022年2月号

【巻頭特集】戦略思考でつくる
2022年の広報計画
 
1メディア対応
コロナ禍でも情報を届け続ける仕掛け
 
2デジタルPR
体制は万全?デジタルありきの広報戦略
 
DATA 効果測定1
Q この1年で、広報効果測定の進め方は変わったか
 
3インターナルコミュニケーション
働き方は多様、エンゲージメントの向上を
 
4コーポレートブランドの管理/CSR・SDGs関連
「脱炭素」などサステナブル志向は加速
 
DATA 外部委託
Q 広報業務の外部委託の課題
 
5危機管理広報
リスク研修で不安を払拭 マニュアル再点検
 
6グローバル広報
オンラインツール活用し拠点間の連携深める
 
DATA 課題と戦略
Q 成果のあった広報活動
 
DATA IR・ESG
Q 投資家とのコミュニケーション課題
 
DATA 効果測定2
Q 広報効果測定について現在の課題や悩み
 
【特集2】回顧から未来志向へ
企業を変革させる「周年事業」
 
GUIDE
はじめての「周年事業」計画
目的の設定、スケジュール感は
 
周年イヤーの迎え方 特別編
テルモ
 
【レポート】社員が動き、企業が変わる
コーポレートブランディングカンファレンス
 
CASE STUDY
ぐるなび/オートバックスセブン/イグナイト
REPORT
サイト・パブリス/アークコミュニケーションズ/エビリー
たきコーポレーション たき工房/アシスト
 
など