イノベーションを伴う市場創造　BXにおいてCMOが果たすべき役割とは？―「CMO X FORUM」レポート

「マーケターの集合知で日本に突き抜けた成長力を」のスローガンのもと、2014年11月に発足した「CMO X」。2020年4月からはマーケターの、マーケターによる、マーケターのための組織として、運営の在り方を刷新。毎年ボードメンバーを選出し、そのメンバーが中心となって年間の活動を設計・実行してきました。ボードメンバーは自身が考えるマーケティングの課題について、同じ問題意識を持つメンバーと集まって分科研究会を結成。半年かけて議論を重ね、その成果は11月9日、10日の2日間かけて開催された「CMO X FORUM」の場で発表されました。各チームの半年にわたる議論の末、導き出された結論とは？ 2日間にわたる「CMO X FORUM」の様子をレポートします。

マーケターの延長線上にCMOがあるわけではない？

南雲克明氏がリーダーとなるチームでは「VUCAの時代において持続的成長を達成するためのBX（ビジネス・トランスフォーメーション）とマーケターの役割」をテーマに据え、南雲氏が所属する飲食業界、さらにメーカー、保険と異なる産業でマーケターとして活動する4名が議論を重ね、その結論を発表した。

南雲：私たちのチームは「VUCAの時代において、持続的成長を実現するためのBXとマーケター・CMOの役割とは」というテーマのもとで様々な議論をしてきました。まず、我々の考えるイノベーションとBXの定義ということで、「事前合理性」という言葉を用いて整理を行いました。

吉田：通常、マーケターが新たなサービスや商品を提案する際には、客観的な論拠がないと、上司に受け入れてもらえません。提案に対する十分な論拠が揃っている状態というのを、「事前合理性がある」と表現します。逆に、それらの証明になるものが何もなかったり、例えば社長以外全員が反対しているといった状態は、「事前合理性がない」と表現できます。事前合理性があり、商品サービスをローンチした後にうまくいけば、それは「事後合理性もあった」ということになります。ただ、誰もが賛成するようなアイデアはすでに他社も考えていておかしくない。事前合理性があることが成功確率を高めるとは限りません。

南雲：事前合理性がないアイデアにチャレンジすることにCMOの役割があるように思います。事前合理性がなかったものの、世に出してみたら新たな市場を開拓し「事後合理性があった」となるケースもありますよね。こちらはイノベーションが必要とされる領域と定義しました。

担当する市場と顧客について一番理解が深くその限界を知っているのはCMOです。事前合理性のないイノベーション領域においては、CMOが起点となって事後合理性を探る挑戦をしないと企業が永続的に存続できないので、CMOの責務ともいえます。

関口：片面ではなく、両面が必要だと思いました。マーケターとして目の前の課題に真摯に取り組む、ただそれだけだと企業の成長に限界が訪れます。可能な範囲でイノベーションを持ち込むこともまた、マーケターの役割かと思っています。CMOに近い、高い視座で新しいものを作っていかないといけないのが、現代におけるマーケティングの役割ではないかと考えます。

佐野：ディスカッションを重ねて感じたのは、「マーケターの延長線上にCMOがあるわけではない」ということです。事前合理性がある延長線上に事前合理性がないものはないわけで、イノベーションを求めようとしたら、マーケターも何かジャンプアップしないとCMOというポジションにはなれないんだな、ということを強く感じました。

関口：逆説的になるのですが、社内で企画や戦略を出したときに反対する人がいなかったら、私はむしろ採用しないようにしているんです。全員が全員「よし」と言うようなものは、どう見てもイノベーティブではないじゃないですか。先ほど吉田さんがおっしゃったように、「社長だけがやれと言っている」という状況のほうが可能性を感じますね。

役割や知るべき領域が広がり、答えがない状態になっている

南雲：各々、業界も状況も異なりますが、BXはどう実践すべきだと考えていますか。

関口：人口減少によって自動車保険の加入者が減り、損保業界にもようやく変革の波が来たと感じています。加えて、2022年に就任した社長の白川は危機意識が強く、BXの必要性を訴えてマーケティング部とDX推進部をつくりました。

佐野：DX推進部ができたときの、他の社員の反応はどんな感じでしたか。

関口：社長の肝いりという部分もあって、本社内では割と早く浸透していきました。ただ、本社に2万5000人。さらに代理店が4万8000あり、販売者は数十万人もいるので、やはりそこまで浸透するまでに時間とエネルギーが必要です。

佐野：私のいる亀田製菓は「“あられ、おせんべいの製菓業”から“Better For You の食品業”へ」というミッション・ビジョンを掲げているのですが、やってみても、例えば米粉のクッキーなどはなかなか難しい事業です。とはいえ、人口減少と高齢化に伴って、おせんべいを食べる人たちがどんどん減っていますし、せんべい会社からの脱却をどうしても成功させていかなくではなりません。新しいものを売るためには新しいチャネルの開拓が必要ですので、ECが必須です。ECは顧客の可視化が容易ですし、コミュニケーションも自由自在、越境ECで海外へ販路を拡張することも簡単です。「グローバルフードカンパニーになるために、EC以外の手があるの？」とさえ思っています。

南雲：丸亀製麺も日本発のグローバルフードカンパニーとして同じようなミッションを掲げているので、今の話にとても共感を覚えました。ただ、やはりマーケターに求められている役割や知るべき領域が広がっていて、答えがない状態になっているなと感じます。

佐野：関係者にどう説明して、納得してもらうかが大事ですよね。経営陣の中にも現状維持を望む人たちはいるわけですよ。

南雲：変わる勇気を出してもらうためには、やはり成功体験が必要なのでしょうか。

佐野：成功体験は必要です。でも、成功体験だけに縛られると、それこそ事前合理性があるものだけになってしまいます。だからこそ「私たちはここに行くんです」という、明確なミッション・ビジョンを掲げることが大事になってくるのではと考えています。

非合理の世界に手を伸ばし、チャンスを取りに行く

南雲：「爽快アロマミスト」や「スペースシャワーペーパー」など、マンダムさんはいろいろと尖った製品を出されていますよね。

吉田：製品開発の際には、「新規性」「特殊性」「先端性」の3つのポイントを重視しています。これがあればあるほど、恐らく不可逆的にイノベーティブなポジションを獲得できるのではと考えています。特に「スペースシャワーペーパー」は宇宙がマーケットであり、新規も新規なのですが、市場にチャンスを見たというより、「奔放に、大胆に」というミッション・ビジョンにあるワードに照らして挑戦していった性質が強いですね。しかし、やってみると、「『水のない環境で使える』という特性が被災地域や介護現場にも応用できそうだ」という新しい可能性も見えてきました。

南雲：まさにイノベーションの領域ですね。事前合理性がないところでは、丸亀製麺も「丸亀うどん弁当」に挑戦しました。社長の山口の「うどんをお弁当にする」というアイデアひとつで始まった商品ですが、当初は「売れないんじゃないか」という意見も根強かった。1年以上テストマーケティングを繰り返して販売したのですが、結果として、「うどん弁当なくしてはコロナ禍からの復活はできなかったのでは？」と感じるくらい、お客さまから支持をいただけました。やはり「非合理の中の、他の会社が手を出さないところに、いかに手を伸ばしてチャンスを取りに行くのか」が大切だなと感じます。