制度だけでは人は動かない　感情と関係性から考える組織行動のメカニズム

公開日2026.7.15

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企業が新たな制度や方針を打ち出しても、従業員の行動が思うように変わらない。パーパスや理念を掲げても、現場の日々の行動に結びつかない。インターナルコミュニケーション（以下、IC）に取り組む企業の多くが、そうした課題に直面している。

では、人はどのような時に自ら動こうとするのか。組織の中で主体的な行動を生み出すために、企業は何を設計すべきなのか。

2026年6月23日に開催された「インターナルコミュニケーション・デイ 2026 Summer」では、東京女子大学現代教養学部心理学科准教授の正木郁太郎氏が登壇。「人はなぜ動くのか――感情と関係性から読み解く組織行動」と題し、社会心理学の観点から、組織マネジメントにおける感情と関係性の重要性を解説した。

正木氏は、社会心理学を専門とし、組織行動や人材育成、ダイバーシティ＆インクルージョン、感謝や称賛のコミュニケーションなどを研究している。講演では、制度や仕組みだけでは人が動かない理由と、行動を促すための実践ポイントが語られた。

人は「言われた通り」には動かない

正木氏がまず指摘したのは、人は制度や仕組み、外的な強制力だけでは動かないという点だ。

企業ではしばしば、新しい制度を導入したり、方針を示したりすることで、従業員の行動変容を促そうとする。しかし、人は誰かに強制されて動くと、かえってモチベーションが下がることがある。社会心理学では、こうした反応を「心理的リアクタンス」と呼ぶ。

一方で、人は「自分で決めた」と感じられると、主体的に動きやすくなる。正木氏は、自己決定理論や自律性の欲求にも触れながら、「厳密に言えば誰かがお膳立てしていたとしても、最後には自分で決めたと感じてもらうことが重要」と説明した。

この視点は、ICにも大きく関わる。経営層や本社が「こうしなさい」と一方的に伝えるだけでは、現場の行動にはつながりにくい。従業員が自ら考え、自分の意思で選び取ったと感じられる余地をどうつくるかが問われる。

東京女子大学現代教養学部心理学科准教授の正木郁太郎氏

制度は「会社の意図」として受け取られる

人は言われた通りには動かない一方で、言われた以上のことを察して動く存在でもある。正木氏は、テレワーク導入に関する研究を例に挙げた。

新型コロナ禍の前後、テレワークを導入できた企業と、なかなか導入できなかった企業があった。正木氏らの研究では、日本の会社員約3000人へのアンケート調査をもとに、テレワーク制度の導入有無と従業員の意識・行動の関係を分析した。

その結果、テレワークを導入できた企業で働く人ほど、「自分の会社は変わることができる」と感じやすく、自発的な提案も高まる傾向が見られたという。重要なのは、自分自身がテレワークを使っていたかどうかではない。制度が導入されたこと自体が、「この会社は柔軟に変われる」というメッセージとして受け取られていた点である。

制度や施策は、それ自体の機能だけでなく、会社が何を大切にしているのかを示すシグナルにもなる。だからこそ、ICでは「何を伝えるか」だけでなく、「その制度や施策が従業員にどう読まれるか」まで考える必要がある。

主体的な行動を生む3つの条件

では、人が主体的に動くためには、どのような条件が必要なのか。正木氏は、「プロアクティブ・モチベーション」という考え方を紹介した。これは、受動的ではなく、自ら行動を起こそうとするモチベーションを指す。

正木氏は、主体的な行動を促す要素として、3つの観点を示した。

1つ目は「Can do」、つまり「自分にもできる」という感覚である。どれほど重要な目標であっても、実現の道筋が見えなければ、人は無力感を抱きやすい。そのため、いきなり大きな変化を求めるのではなく、段階的な目標を設定し、少し背伸びをすれば届くような「足場かけ」を設計することが重要になる。

2つ目は「Reason to」、つまり「なぜそれをやるのか」という理由である。行動変容が必要だと言われても、その理由が十分に説明されていなければ、従業員は納得しにくい。理念や方針を掲げるだけでなく、なぜその行動が必要なのかを繰り返し伝える必要がある。

3つ目は「Energized to」、つまり情熱や喜び、感謝などのポジティブな感情である。人は、楽しい、誰かの役に立っている、前向きに取り組めると感じる時に、行動を起こしやすくなる。ここで重要になるのが、従業員体験や、互いに承認し合える人間関係の設計である。
制度や方針を示すだけでは、人は動かない。「できる」と思えること、「やる理由」が分かること、そして「前向きな感情」が伴うこと。この3つがそろって初めて、主体的な行動が生まれやすくなる。